書名：圖解領導學（５版）

作者簡介

戴國良

現職：
企業界「經營管理」暨「行銷管理」顧問

學歷：
國立臺灣大學商學研究所企管博士
國立臺灣大學商學研究所企管碩士
國立政治大學企管學士

國家考試：
民國74年高考企管人員及格
民國71年普考財務行政人員及格

經歷：
世新大學傳播管理研究所專任副教授暨管理學院兼任副教授
國立臺灣師範大學（臺師大）企管碩士在職專班（EMBA）兼任副教授
曾任職民間「策略規劃」及「行銷企劃」部門副總經理、策略長、首席顧問等16年實務資歷

著作：
超圖解81位董事長及總經理成功經營智慧
超圖解高績效主管養成術：關鍵69堂課
超圖解領導經營學：33堂領導力修煉課
超圖解人才戰略管理
圖解通路經營與管理
圖解流通業經營學
圖解管理學
圖解行銷學
圖解領導學
圖解組織行為與管理學
圖解企業管理（MBA學）
圖解顧客關係管理（CRM）：會員深耕經營學
圖解人力資源管理
圖解企劃案撰寫
圖解財務管理
圖解定價管理
圖解策略管理
圖解整合行銷傳播
圖解顧客滿意經營學

書籍目錄

第 1 章 領導入門基礎知識
Unit 1-1 領導的真實涵義PartⅠ
Unit 1-2 領導的真實涵義PartⅡ
Unit 1-3 領導人VS.經理人
Unit 1-4 領導的意義及力量基礎
Unit 1-5 領導力的七個I特質PartⅠ
Unit 1-6 領導力的七個I特質PartⅡ
Unit 1-7 領導效能與高效領導者的能力PartⅠ
Unit 1-8 領導效能與高效領導者的能力PartⅡ
Unit 1-9 領導人屬性理論與領導行為模式理論
Unit 1-10 情境領導理論
Unit 1-11 參與式領導
Unit 1-12 影響領導效能之因素與訓練
Unit 1-13 成功領導者的觀念與法則
Unit 1-14 如何成功領導團隊PartⅠ
Unit 1-15 如何成功領導團隊PartⅡ
Unit 1-16 前GE執行長威爾許對領導人的看法
Unit 1-17 高效能領導者的特質及培養
Unit 1-18 領導人攸關企業成敗與盛衰
Unit 1-19 領導就是教導
Unit 1-20 領導人應具備好EQ能力
Unit 1-21 領導行動模式型態

第 2 章 團隊管理與領導
Unit 2-1 團隊的目的、特質與定義PartⅠ
Unit 2-2 團隊的目的、特質與定義PartⅡ
Unit 2-3 影響團隊績效的九大因素PartⅠ
Unit 2-4 影響團隊績效的九大因素PartⅡ
Unit 2-5 任務團隊的趨勢與階段
Unit 2-6 任務團隊的領導

第 3 章 領導與決策
Unit 3-1 決策模式的類別與其影響
Unit 3-2 領導決策上的考量與指南
Unit 3-3 如何提高決策能力PartⅠ
Unit 3-4 如何提高決策能力PartⅡ
Unit 3-5 如何提高決策能力PartⅢ
Unit 3-6 領導決策與資訊情報
Unit 3-7 決策當時不同觀點的考量
Unit 3-8 決策上的人脈建立
Unit 3-9 領導決策與思考力
Unit 3-10 IBM公司制定決策五步驟

第 4 章 領導與SWOT分析及產業分析
Unit 4-1 SWOT分析及因應策略
Unit 4-2 產業環境分析之要項PartⅠ
Unit 4-3 產業環境分析之要項PartⅡ
Unit 4-4 波特教授的產業獲利五力架構分析

第 5 章 領導與經營策略及經營計畫書撰寫
Unit 5-1 三種層級策略與形成
Unit 5-2 波特教授的基本競爭策略
Unit 5-3 企業的三種成長策略
Unit 5-4 賽局理論的意義與好處PartⅠ
Unit 5-5 賽局理論的意義與好處PartⅡ
Unit 5-6 完整的年度經營計畫書撰寫PartⅠ
Unit 5-7 完整的年度經營計畫書撰寫PartⅡ
Unit 5-8 企業成功的關鍵要素
Unit 5-9 企業營運管理循環PartⅠ—製造業
Unit 5-10 企業營運管理循環PartⅡ—服務業

第 6 章 領導與激勵
Unit 6-1 動機的形成、類型與理論
Unit 6-2 馬斯洛的人性需求理論
Unit 6-3 成就需求理論PartⅠ
Unit 6-4 成就需求理論PartⅡ
Unit 6-5 公平理論與期望理論
Unit 6-6 激勵員工的實務法則
Unit 6-7 激勵獎酬的目的、決定因素及實施內容

第 7 章 領導與組織變革
Unit 7-1 組織變革的意義及促成原因
Unit 7-2 變革壓力來源及目的
Unit 7-3 李維特及黎溫的變革模式
Unit 7-4 柯特變革模式
Unit 7-5 組織變革之管理
Unit 7-6 變革管理三部曲
Unit 7-7 抗拒變革與支持變革的原因
Unit 7- 8 如何克服抗拒
Unit 7-9 統一超商「變革經驗談」

第 8 章 領導與溝通協調
Unit 8-1 溝通的意義與程序
Unit 8-2 正式溝通與非正式溝通
Unit 8-3 影響溝通的三種因素
Unit 8-4 組織溝通障礙與改善之道
Unit 8-5 做好成功溝通十二項原則PartⅠ
Unit 8-6 做好成功溝通十二項原則PartⅡ
Unit 8-7 溝通管理的態度與技巧
Unit 8-8 協調的技巧與途徑
Unit 8-9 企業變革十大溝通原則PartⅠ
Unit 8-10 企業變革十大溝通原則PartⅡ
Unit 8-11 企業與員工溝通案例

第 9 章 領導與問題解決力
Unit 9-1 鴻海郭台銘解決問題九大步驟PartⅠ
Unit 9-2 鴻海郭台銘解決問題九大步驟PartⅡ
Unit 9-3 鴻海郭台銘解決問題九大步驟PartⅢ
Unit 9-4 IBM公司解決問題步驟PartⅠ
Unit 9-5 IBM公司解決問題步驟PartⅡ
Unit 9-6 利用邏輯樹思考對策及探究
Unit 9-7 問題解決工具
Unit 9-8 問題解決實例

第 10 章 領導與組織學習
Unit 10-1 員工知能水準決定企業競爭力
Unit 10-2 團隊學習的意義及成功要件
Unit 10-3 學習型組織的要件及特徵
Unit 10-4 人才資本培養之道─豐田汽車
Unit 10-5 人才資本培養之道─奧林巴斯光學工業

第 11 章 領導與授權、分權、集權
Unit 11-1 授權的意義、好處及阻礙原因
Unit 11-2 授權原則及對授權者的控制
Unit 11-3 分權的好處及考量因素
Unit 11-4 集權的好處及考量因素
Unit 11-5 統一超商授權作法

第 12 章 領導與專案小組的運作
Unit 12-1 專案小組成立原因及類型
Unit 12-2 專案小組的運作及成功要點PartⅠ
Unit 12-3 專案小組的運作及成功要點PartⅡ

第 13 章 領導與組織（企業）文化
Unit 13-1 組織文化的意義及要素
Unit 13-2 組織文化的特性及形成背景
Unit 13-3 企業文化的涵義及培養步驟
Unit 13-4 如何維持及增強組織文化
Unit 13-5 高階領導如何建立組織文化
Unit 13-6 組織文化案例─三星及統一企業

第 14 章 領導對壓力與衝突之管理
Unit 14-1 工作壓力的定義、過程及本質反應
Unit 14-2 工作壓力的來源分析
Unit 14-3 工作壓力對組織的影響及如何管理
Unit 14-4 衝突的定義及型態
Unit 14-5 組織衝突表現方式及起因
Unit 14-6 組織衝突的好處及弊害
Unit 14-7 有效處理組織衝突的方法
Unit 14-8 衝突有效管理方法
Unit 14-9 衝突管理六大原則及十種方式

第 15 章 領導與考核控制、績效評估
Unit 15-1 考核管控的類別與原因
Unit 15-2 有效管控的原則
Unit 15-3 控制中心的型態
Unit 15-4 企業營運控制與評估項目
Unit 15-5 經營分析的比例用法
Unit 15-6 財務會計經營分析指標
Unit 15-7 績效評估的程序、目的與激勵PartⅠ
Unit 15-8 績效評估的程序、目的與激勵PartⅡ
Unit 15-9 韓國三星公司獎酬制度

第 16 章 領導與損益分析及預算管理
Unit 16-1 如何看懂損益表
Unit 16-2 現金流量表與財務結構
Unit 16-3 投資報酬率與損益平衡點
Unit 16-4 責任事業單位制度詳解PartⅠ
Unit 16-5 責任事業單位制度詳解PartⅡ
Unit 16-6 預算管理PartⅠ
Unit 16-7 預算管理PartⅡ

第 17 章 國內企業卓越領導人成功「領導力金句」
Unit 17-1 台積電董事長：魏哲家
Unit 17-2 大立光執行長：林恩平
Unit 17-3 牧德科技董事長：汪光夏
Unit 17-4 薛長興公司董事長：薛敏誠
Unit 17-5 崇越電通董事長：潘振成
Unit 17-6 達方電子公司董事長：蘇開建
Unit 17-7 緯創董事長：林憲銘
Unit 17-8 宏?集團董事長：陳俊聖
Unit 17-9 日本信越化學總經理：齊藤恭彥
Unit 17-10 五福旅行社董事長：許順富
Unit 17-11 日本豐田汽車會長（董事長）：豐田章男
Unit 17-12 志聖科技總經理：梁又文
Unit 17-13 榮田工具機董事長：陳松田
Unit 17-14 弘塑科技執行長：石本立
Unit 17-15 台塑集團總裁：王文淵
Unit 17-16 華勝車用燈飾董事長：陳勝堅
Unit 17-17 鴻海集團董事長：劉揚偉
Unit 17-18 日商愛德萬測試科技董事長：吳萬錕
Unit 17-19 溢泰濾水器執行長：林于鈞
Unit 17-20 臺灣光罩科技總經理：陳立惇
Unit 17-21 金色三麥董事長：葉冠廷
Unit 17-22 印能科技董事長：洪誌宏
Unit 17-23 智邦科技總經理：石軍
Unit 17-24 鬍鬚張董事長：張永昌
Unit 17-25 台隆手創館董事長：黃教漳
Unit 17-26 車美仕汽車零配件總經理：賴宏達
Unit 17-27 全聯超市董事長：林敏雄
Unit 17-28 國巨公司董事長：陳泰銘
Unit 17-29 國泰金控董事長：蔡宏圖
Unit 17-30 巨大（Giant）自行車董事長：劉湧昌
Unit 17-31 遠傳電信董事長：徐旭東
Unit 17-32 宏全國際總裁：曹世忠
Unit 17-33 統一企業集團董事長：羅智先
Unit 17-34 大成集團董事長：韓家宇
Unit 17-35 豐興鋼鐵董事長：林明儒
Unit 17-36 聯強國際總裁：杜書伍
Unit 17-37 玉山銀行董事長：黃男州
Unit 17-38 台灣國際航電（Garmin）董事長：高民環
Unit 17-39 旭榮紡織董事長：黃冠華
Unit 17-40 台灣松下（Panasonic）集團總經理：林淵傳
Unit 17-41 恆隆行進口代理公司董事長：陳政鴻
Unit 17-42 鴻海集團創辦人：郭台銘
Unit 17-43 全家便利商店董事長：葉榮廷

第 18 章 成功領導實務
Unit 18-1 美國IBM高績效領導原則PartⅠ
Unit 18-2 美國IBM高績效領導原則PartⅡ
Unit 18-3 美國德州儀器高階經理人的條件PartⅠ
Unit 18-4 美國德州儀器高階經理人的條件PartⅡ
Unit 18-5 美國P&G公司如何培訓高階主管能力
Unit 18-6 世界第一大製造業GE領導人才育成術PartⅠ
Unit 18-7 世界第一大製造業GE領導人才育成術PartⅡ
Unit 18-8 傑克•威爾許的領導守則PartⅠ
Unit 18-9 傑克•威爾許的領導守則PartⅡ
Unit 18-10 微軟執行長：薩蒂亞•納德拉（Satya Nadella）
Unit 18-11 Google執行長：桑德爾•皮蔡（Sundar Pichai）
Unit 18-12 萬事達卡執行長：安傑•班加（Ajay Banga）
Unit 18-13 百事可樂執行長：盧英德（Indra Nooyi）
Unit 18-14 美光科技執行長：桑亞伊•馬羅特拉（Sanjay Mehrotra）
Unit 18-15 星展銀行執行長：皮亞希•古普塔（Piyush Gupta）
Unit 18-16 NetApp執行長：喬治•庫利安（George Kurian）
Unit 18-17 利潔時執行長：瑞凱許•卡普爾（Rakesh Kapoor）
Unit 18-18 高知特執行長：法蘭斯高•杜索達（Francisco Dsouza）
Unit 18-19 網飛（Netflix）執行長：海斯汀
Unit 18-20 輝達（Nvidia）執行長：黃仁勳

推薦序/導讀/自序

　　「領導」（Leadership）議題在企業經營，乃至於國家經營，都是非常重要的主題。領導議題不是只有公司負責人董事長的問題，而是小至工廠課長、單位主任，大到部門經理、協理、處長、總監、副總經理，以及執行長、總經理、執行董事等，都必須研習「領導」課題。
一、好領導靠的是好制度
　　企業經營績效的好壞，其實主要關鍵在「領導」。凡是企業有優質的領導群或最高領導人，這個企業或集團的經營績效就會表現卓越亮麗；反之，亦然。台塑企業在已故王永慶董事長時代發光發熱、台積電在張忠謀前董事長領導下亦歷久不衰；另外，統一超商的徐重仁前總經理亦將零售流通業經營的有聲有色，其他還有遠東集團、統一企業集團、富邦金控集團、鴻海集團等，都因為有優秀的最高領導者及其經營團隊，然後才能有可觀與出色的經營成果。
　　就實務而言，領導其實可以再分為大領導與小領導兩個層面。就董事會、董事長、總經理、執行長高階層級的領導，可視為大領導，因為他們的領導攸關這個集團、這個公司的未來興衰與版圖擴張與否；而部門經理、廠務主管、門市店長則可視為小領導，因為他們的領導，只要做好眼前與當下較小範圍的事情及目標的達成即可。
　　但無論大領導或小領導，每個主管都是一個實實在在的領導者，也都必須擁有領導的知識與常識，然後成為優質與成功的領導者，發揮決斷的超高領導力，帶好自己的單位與部門。如果每個主管都能做到優質與成功的領導，那麼這個公司或集團也必然會成功，而且長青不墜。
　　美國可口可樂公司已有139年（1886~）經營歷史，仍然歷久不衰；日本TOYOTA汽車公司也有88年（1937~）歷史，仍居全球第一大銷售量車廠；此外，P&G公司、迪士尼公司、花旗銀行、資生堂、時代華納電影公司、賓士汽車公司、LV精品、Gucci精品、Chanel精品等優秀公司亦都有百年以上歷史，仍基業長青歷久不衰。相信這些公司必定有很好的領導團隊，才能如此代代相接。
　　好領導靠的是制度，而不是創辦人一個人的超級領導。很多國內外案例證明，公司的永續經營並不需要超級領導人或強人領導；企業靠強人領導，註定無法長久，因為每個強人都會離開人間，強人領導無法世世代代。試問沒有王永慶強人領導的台塑集團，今日又如何？試問誰能叫出已有139年歷史的美國可口可樂公司的現任董事長、總經理的名字？可是可口可樂至今依然歷久不衰。
二、企業經營＝領導＋管理
　　企業經營，簡單來說，就是「領導＋管理」。「領導」管大方向、大戰略、大前瞻、大視野、大高度及大人才；而「管理」則是管細節、管預算、管目標、管執行、管達成、管效能及管效率。
　　企業若是能同時做好「領導」及「管理」，則企業必可世世代代，百年不衰，基業長青。

【本書特色】
　　本書可說是內容完整，涵蓋「領導力」的全部面向，領導力不是一句口號或簡單內容，它具有一套周全完整的內涵支撐著領導力。因此，企業界每個主管及領導幹部，要修煉自己扎實的領導力，一定要從多方面充實自己的領導知識與常識，然後從實務工作中，不斷淬鍊及昇華自己的領導力。
　　本書乃國內第一本「領導學」的圖解專業書籍，相信本書以一單元一概念的表達方式，透過圖表對照精簡彰顯出領導學全面知識，有助閱讀者一目了然，並達成快速簡易學習的效果。
　　本書適合國內服務業、製造業、科技業等各公司各級經理人與領導幹部自我學習與充實之用，亦適合大學選修課的參考用書。

【感謝與祝福】
　　本書能夠順利出版，衷心感謝五南圖書、我的家人、我的長官、我的學生，以及我的好友們的鼓勵與關愛；當然，更感謝購買本書讀者們的支持與指導，希望你們都能從此書，快樂的學到最高級的「領導力」。
　　感謝大家，祝福各位都能走一趟屬於你們的快樂、成長、成功、幸福、滿足、順利、平安、健康與美麗的人生旅途，在每一天的光陰歲月中。

戴國良
taikuo@mail.shu.edu.tw

文章試閱

第 1 章 領導入門基礎知識
Unit 1-1 領導的真實涵義 PartⅠ
什麼是領導？我們就字義來說，段玉裁《說文解字注》詮釋：「領猶治也。領，理也。皆引伸之義，謂得其首領也。」「導者引也。」可見領導兩字含有治理引導之義。從古文觀今日，那什麼才是所謂的真領導？由於內容豐富，特分兩單元介紹。
一.領導，是帶領組織朝目標與願景邁進
領導學大師華倫•班尼斯（Warren Bennis）曾經為「領導」（Leadership）下了一個簡單定義── 領導，是帶領人們朝特定願景與目標邁進。班尼斯認為，領導的核心價值，就在於能提供一個指導願景（Guiding Vision），讓領導人清楚知道自己和組織前進的目的為何，同時具備堅持下去的意志力。
曾著述《一分鐘經理人》，目前為知名企管顧問公司肯•布蘭佳公司董事長暨總精神長的肯•布蘭佳（Ken Blanchard）在《願景領導》一書中，曾以愛麗絲與咧嘴貓的對話，闡述「願景」對領導人與企業的重要性。肯•布蘭佳強調，「領導力攸關企業的未來走向！如果企業經營者和員工都不知道公司未來將何去何從，那麼經營者
的領導力也將變得可有可無。」成功的領導人懂得喚起組織共同的願景，讓員工能看到美好、光明的未來。肯•布蘭佳認為，「願景能讓企業跳脫『擊敗競爭同業』的窠臼，讓企業展現真正的卓越，而不是整天在數字上錙銖必較。」肯•布蘭佳公司的顧問合夥人── 潔西•史東納（Jesse Stoner）與紀雅•齊加米（Drea Zigarmi）在《從願景到現實》一書指出，一位成功的領導人要創造一個具說服力的願景，首先得提出一個「有意義的目標」，接著再勾勒出「未來成功的圖像」。值得注意的是，當領導人在追求目標與未來圖像時，還得具備「清楚的價值觀」，以作為持續進行工作的判斷準則。正如肯•布蘭佳所強調的，「卓越的組織都擁有一個高貴、具有深度的目標，也就是一個有意義的目標，好激勵員工士氣與向心力。」

Unit 1-2 領導的真實涵義 PartⅡ
好的領導能帶來改變，翻轉一個組織、提升百倍成效！所以，怎能不看重領導？
二.彼得•杜拉克對領導者特質的看法
管理大師彼得•杜拉克（Peter Drucker）認為世界變化太快，沒有永遠的領導者。他在2003年出版的《談未來管理》，其中對領導者有精闢的說明，茲摘錄如下。
彼得•杜拉克認為現今許多關於「領導」的討論，其實都沒有什麼讓他感覺深刻的。彼得•杜拉克曾經跟政府部門許多領袖一起共事過（包括兩位美國總統杜魯門與艾森豪），也跟企業界、非政府組織、非營利組織，例如：大學、醫院或教會的領導者，有過許多相處的經驗。彼得•杜拉克表示，沒有任何一位領導者是一樣的。他指
出成功的領導者只有兩點共同的特質：他們都有許多追隨者（所以，不是管理階層就是領導者，領導者要有追隨者）；另外，他們都得到這些追隨者很大的信任。
因此，所謂的領導者並沒有一個定義，更不要說第一流的領導者了。而且，某一個人在當今情勢下或某一個時機、某一個組織是第一流的領導人，卻很可能在另外一個情勢、另外一個時間，跌得四腳朝天。最重要的還是一個組織的自我管理、自我創新，領導者不是永遠的，尤其不可能依賴超級領導者，因為超級領導者的數量有限；若是公司只想靠英雄或天才來治理，其結果就是一個「慘」字可以形容。
三.領導者及高階主管的頭等大事── 找能幹的人
從事管理工作的人都知道，把對的人擺在對的位置上，事情就搞定一大半。有的主管會把找人當作優先且重要的事來做；有些雖然自己忙得不可開交，卻總覺部屬能力不夠，工作交待不下去，成果做得不理想，可是就是不會花些時間去找好的幫手。
用人的第一個步驟是要認識人，其次是要判斷是不是有能力，再來就要思考適不適合引進組織，最後還要說服他願意離開原來工作，跟你一起打拼。而在公司內部，如何說動上層主管願意用這個人就要花不少力氣；再來，薪水、職稱等都需要跟人力資源部門溝通，等這個人順利進了公司之後，還要設法讓他融入現在團隊，不會很快陣亡。每個環節都需要兼顧，才能把一個好的幹部導入公司。

Unit 1-3 領導人 VS. 經理人
前文提到「領導，是帶領組織朝目標與願景邁進」，因此，我們可以在實務上看到，凡是企業有優質的領導群或最高領導人，這個企業或集團的經營績效就會表現卓越亮麗；然而好的領導靠的是好制度，這裡所說的「好制度」，是不是意味著好的管理呢？以下我們即來探討領導人與經理人兩者間有何不同與關聯。
一.領導與管理的定義不同
「領導」的定義是：「在一特定情境下，為影響一人或一群體之行為，使其趨向於達成某種群體目標之人際互動程序。」
而「管理」的定義則是：「管理者立基於個人的能力，包括專業能力、人際關係能力、判斷能力及經營能力；然後發揮管理機能，包括計畫、組織、領導、激勵、溝通協調、考核及再行動，以及能夠有效運用企業資源，包括人力、財力、物力、資訊情報力等，做好企業之研發、生產、銷售、物流、服務等工作，最終能達成企業與組織所設定的目標。」
雖然領導人與經理人的角色，乍看之下類似，但由上所述顯然有其不同之處，再經過以下仔細分類對照後，會發現真的很不同。
二.領導人與經理人的角色不同
(一)方向不同：經理人基本上「向內看」，管理企業各項活動的進行，確保目標的達成；領導人則多半「向外看」，為企業尋找新的方向與機會。
(二)面對問題不同：管理的工作，是要面對複雜，為組織帶來秩序、控制和一致性；領導卻是要面對變化、因應變化。企業組織裡，必然有一部分的高層職務需要較多的領導，另外一部分職位則需要較多的管理。
(三)兩者無法彼此取代：管理無法取代領導，同樣地，領導也不是管理的替代品，兩者其實是互補的關係。
(四)工作重點不同：管理的工作重點，是掌握預算與營運計畫，專注的核心是組織架構與流程，是人員編制與工作計畫、是控制與解決問題。而領導的重點卻是策略、願景和方向，專注的是如何藉由明確有力的溝通，激發出員工的使命感，共同參與創造企業的未來。正因為如此，管理與領導，兩者缺一不可。缺乏管理的領導，將引發混亂；缺乏領導的管理，容易滋生官僚習氣。
不過，面對不確定的年代，隨著變化的腳步不斷加快，為了因應多變的市場與競爭，領導對於企業組織的興衰存亡，已經愈來愈重要了。
總而言之，領導者（Leader）和管理者（Manager）最大的差異在於：領導者最重要的能力可以說就是影響力，是間接的、是站在前方引導的、是能讓他人從內在願意主動追隨的夢想家；而管理者最重要的能力就是執行力，是直接的、是站在後方鞭策或在旁邊指正的、是能讓他人透過外在制度與規範下，依序前進的實踐者。