書名：策略長在生活裡：從日常生活到商業戰場，策略長原來這樣生活、這樣思考、這樣產出打動人心的策略

作者簡介

施淑芳
Amy Shih

奧美集團策略長/奧美意顧問/領袖100貴人領路計畫 導師

二十餘年行銷傳播的旅程，無論身在甲方企業或乙方代理商，始終站在甲板上，直面世界的大小變遷。

鍾情於研究商業模式、品牌策略、產品開發、傳播行銷、永續經營以及雇主品牌塑造，不斷透過有意義的策略，讓企業在生意增長、文化影響、社會貢獻層次都能發揮地淋漓盡致。

一路幸運與全聯福利中心、國泰金控、國泰健康管理、IKEA、福斯汽車、三星、未來美、瑞幸、英業達、大亞、Happy Hair、台灣高鐵等可愛又可敬的企業攜手合作。

2023年，與奧美夥伴共同發起「奧美意顧問計畫」，用行銷專業無償支持社會永續與非營利團體。我們堅信，非營利團體愈發茁壯強健，社會就會更永續美好。此外，業餘時間亦投入領袖100貴人領路計畫，傾心培育新世代領袖，助力年輕人綻放潛能發光發熱。

書籍目錄

目錄

前言
如何做策略做得久又快樂

Part 1　來爬策略山
1-1爬一座策略山──談目標設定
1-2人多的步道也安全也無聊──談策略戰場與競爭者
1-3不管大小山，動起來就是了──談策略動詞
1-4世上沒有兩座一模一樣的山──談策略的創意
1-5最終每個人都在爬自己的山──談策略品味
1-6後語

Part2　走進策略營地
2-1露營真好玩──談場景
2-2露營場上的人啊──談策略的存在
2-3露營前的內心戲──談策略預判-plan the plan
2-4裝備控的真諦：美又實用──談策略工具
2-5露營就是要你快樂我快樂，大家都快樂──談提案
2-6後語

Part 3　長在生活裡的策略
3-1社會研究啦──談觀察人的癖好
3-2不要神化品牌，要人化品牌──談品牌人設原型
3-3誰不想長命百歲──談品牌永續
3-4誰跟你一家人──談雇主品牌
3-5對話的力量
3-6後語

推薦序/導讀/自序

前言　如何做策略做得久又快樂

　　原本沒有這一篇的。
　　因緣際會認識Anita，那時這本書已經進入收尾階段，而我卻意興闌珊，找不到一個能說服自己的理由：為什麼要出書？
　　靠書增加名氣？一來我沒想出名，二來想靠一本書聲名大噪也太天真。
　　靠出版賺錢？哈哈哈哈哈，在這個時代不賠錢就該偷笑了。
　　那我到底為什麼要寫書？
　　這時候才在想這題，未免太晚，這不是早該想清楚的事嗎。
　　五年前宜芳找我出書時，我遲遲無法答應，最後鼓起勇氣的關鍵在於她說：市場上需要一本給策略新人看的書，我相信你能寫得出來，也能真正幫到人。於是，我抱著這個心意，斷斷續續寫了五年。
　　就在快完成的時候，我卻退縮了。開始懷疑自己：「有人會想看嗎？」「這本書好看嗎？」「市面上課程這麼多、策略書也這麼多，真的還需要多我這一本嗎？」「沒有這本書，地球照轉啊！」「AI都能出策略了，還學什麼策略！」「寫完但不出版，其實也挺帥的吧！」……瞧我這性格，哪裡像獅子座？
　　Anita知道我的搖擺後，斬釘截鐵地說：你必須把書完成並出版，因為這本書真的會幫到人。不過你最好再多寫一章，分享你如何把這份工作做得快樂又長久。

　　如何把策略這工作做得快樂又長久？
　　大哉問。
　　做了二十餘年，的確算久了。至於快樂？我也真的做得挺開心。
　　那，我為什麼可以做得這麼開心，又這麼久？

快樂是某種在意的事帶來的副作用
　　回顧這二十年的工作生涯，我從來不是為了「追求快樂」而工作，但過程中確實收穫了很多快樂。細思後，我逐漸明白，快樂是一種副作用，來自持續學習、來自成就感、來自有感的進步、來自同儕互相打氣、來自看到夥伴的成長。之所以稱為副作用，是因為這件事情的本體並不總是愉快的。
　　我很難說「工作本身就很快樂」這種話，畢竟工作從來不簡單。誠實地說，是「痛苦並快樂著工作」。
　　它有點像重訓。每一次深蹲、硬舉、臀推都痛得要命（我平常很冷靜，唯獨重訓時會忍不住呼天搶地，重訓真的很討人厭），但當看到重量逐漸加重、肌肉量慢慢增加、線條明顯起來，那種成就感帶來的快樂不言而喻。
　　工作亦然。學到的東西、完成的產出、夥伴之間一起打仗的默契，這些才是主作用，而快樂，是隨之而來的副作用。
　　於此，每個人在意的主作用都不一樣，就連我自己在不同階段關注的點也會改變。菜鳥時期學習至上，期待專業能力迅速累積上手。基礎功紮實後，開始追求作品要有亮點。當了主管後，意識到不是自己強就好，必須是整個團隊一起強。說到這，都沒講到錢，哈哈哈，我是很後期才開始意識到賺錢很重要，我的理財能力實在太糟糕了。如果能重來，早該把財富累積列為主作用才是。
　　因此，想要快樂地工作，得先想清楚，你的快樂來源是什麼？

我不信Work Life Balance
　　我不信奉work-life balance，總覺得這個說法把工作與生活放在彼此對立的兩端。然而，我的生活樂趣往往在不經意間，成為工作重要的養分。拜工作所賜，我去過旅客不會造訪的小鎮做調查，接觸一般生活裡難以遇見的奇才和怪人。因為這份工作，我知道可仰望的人有多厲害，也更理解真實的市井氣味……真是太有意思了。既然生活能助益工作，工作又能讓生活更有趣，何必硬要一分為二？我知道自己幸運且幸福，也明白不是每個人的工作都能如此（感恩吶）。
　　以上的想法不代表我不在乎平衡，只是我的平衡並非來自切割工作與生活，而是源自內在的覺察與穩定。如果你的平衡需要依靠清楚劃分工作與生活，當然完全沒問題。畢竟，是否感到平衡是主觀的感受，也是價值信念的反映。
　　平衡的感受確實很重要。當我們期待工作的狀態是快快樂樂、長長久久，能不能一直守住那份平衡，往往決定了我們能走多遠。至於平衡是否能帶來快樂？這又回到「快樂從哪裡來」的討論。坦白說，年輕時的快樂多半來自刺激、瘋狂與濃烈的人事物。年過半百後，才慢慢體會恬淡的美感與喜悅。講到這，隱約感覺有種「質量不滅」的味道。

AI越強，人越要像個人
　　當代工作者是焦慮的，變化來得又快又大，AI讓人歡喜也讓人憂（哇，好老派的說法）。工作要做得長久，勢必躲不開AI這個議題。時至今日，除了全面擁抱、運用AI，也沒有其他選擇。於是很多人會問：在AI可以代理、外包諸多工作的時代，人最大的價值是什麼？我認為是情懷與品味。
　　情懷是解題的線頭，是行動的指引、價值的取向，也是意義的來源。想要變得更好的人會不斷思考「什麼是重要的？」「為什麼這件事如此重要？」。品味則是一種難以言喻的感官錨定，是揉合人生經驗後的主觀選擇。每個好好生活的人，都能沉澱出屬於自己的獨特品味。越有情懷與品味，就越有人味，而這些人味讓策略的產出，得以超越AI所能汲取的眾人智慧均值。

幽默感無敵
　　工作難免有卡頓與低潮，啊∼怎麼辦？慶幸自己算是有幽默感的人，尤其擅長黑色幽默。無論遇到多麼荒謬的破爛事，只要能當成喜劇來嘲諷，甚至把自己當笑話、承認自己的無知與無能，心情就沒那麼緊繃。事態可能不會改變，但至少心態改變了，感覺就好過一些。幽默感是一種特質，也是一種能力，千萬別小看嘻嘻哈哈的威力。
　　誒，說到這，又不免思考：要快樂是肯定的，但一定要長久嗎？短短的快樂不行嗎？如果不斷切換工作跑道且都能感到快樂，那累積起來不也是長久的快樂？完全同意。
　　認真想來，我之所以能把這份工作做這麼久，正因為我從未想過「我要做很久」，反而時常在想「怎麼把這工作做得更有意思、更好玩」。
　　最後，謝謝你打開這本書。你可以把它當作策略的方法論，也可以視為刺激思考的工具。甚或拿來打發時間，看看一個行銷傳播人（哈哈哈，就是我）對工作與生活的隨想。希望讀著讀著，你會覺得有點意思，也有點好玩。

文章試閱

1-1 爬一座策略山──談目標設定
做策略就像爬山
　　我很喜歡走進山林健行，也享受出發前的準備過程：看YouTube影片、找攻略、研究路線……在大致掌握山況之後，便開始思考要帶什麼、吃什麼，少了什麼可能會出事，多了什麼又能讓人開心。當然，也會花不少時間思考怎樣穿才能兼顧機能與美感。若是冬天，就算背包已經很滿很重，我還是會想盡辦法塞進一壺熱奶茶，因為能在途中休息時，和同行友人倚著大石頭喝上一杯熱熱的奶茶……那畫面簡直就像在拍廣告。
　　策略工作多半仰賴文字或口語表達，而我算是個相當視覺導向的人，經常在還無法用文字完整說明腦中思緒時，影像就已經浮現出來。就像前面提到的畫面：一群人散落坐在林間，手握一杯溫熱奶茶，或聊天，或喘息，或看雲看草……正是先有了這個畫面，我才想到非得帶壺奶茶上山不可。
　　對我來說，每次展開策略工作的心境就像是在爬山。開工前毫無頭緒時，總是有點不知所措，也有些躍躍欲試。先是胡亂地搜集資料，直到慢慢理出一個模糊的概況，此時不管做再多功課、看再多影片，一切都還只是想像。直到真正起登，每一步落下，感覺才變得踏實，山的輪廓也才漸漸變得立體。沿途的所有感受與觀察，逐步堆疊出這座山的樣貌，直到登頂那刻，喘著氣吸入清透空氣，眼前風景了然於心。那時，我會知道：到了。我知道這是座什麼樣的山，也知道這案子的「局」（context）是什麼了。
　　相反的，如果感覺空氣還是濁的、視野還沒通透，那肯定還卡在路上，吃顆裹有巧克力的杏仁果繼績走吧！
　　關於「局」這個字，我是從人稱籃仙姑的Winnie Lan口中聽到。他用「局」這個字展開對策略的思考，並發明「了局、解局、佈局」仙姑策略三部曲，這個思考模組有如解開一個結界，啟發我用更宏觀的視野看全貌……真喜歡，也受益良多。
　　籃仙姑是我入行的第一位老闆，他常不時提醒我，要把自己當作客戶的老闆一樣思考問題，雖然當時我還只是個小研究員，不論眼界或經驗都還離大老闆很遠，但這提醒一直放在我心裡。
　　回到登山，人們常說「攻頂」或「登頂」，相較之下我更喜歡「登頂」這個詞，它聽起來較為溫柔，像是懷抱著愛自然的謙和心態親近山林，就像出門拜訪好友一樣。見朋友應該是自在愜意的，實在沒什麼好「攻」的，畢竟「攻」這字本就帶有侵犯與征服的傲氣。
　　坦白說，我早年真是個駑鈍的登山客。記得第一次爬富士山時，我自負地想著：這一團裡我最年輕，憑我的體力怎麼可能攻不上去？那時真是無知，以為登山只靠體力硬拚，且視「攻頂」為唯一目標。
　　結果呢？最年輕的我，反而是全團唯一受高山症所苦的人，也是爬得最不輕鬆寫意的那一位。雖然最後仍然登上山頂，卻沒有絲毫攻下的豪情氣魄，倒是在過程中深刻體認到自己的渺小，並臣服於大自然。
　　富士山教我：一步一步、專心前行。登山如此，人生也是如此。
　　有趣的是，我做策略的心路歷程也是如此。年輕時只要一接到任務，心中立刻燃起昂然鬥志，小小世界裡彷彿有千軍萬馬震鼓齊鳴：攻下它……
　　雖說策略（Strategy）一詞源自古希臘語，意指「將軍的智慧與藝術」（the art of the generalship）。在戰場上，策略是為了達成某個目標而選擇特定進攻方式與路徑，並透過資源的協調與分配，最終完成任務。說來，做策略如同上戰場，一點也不為過。
　　但歷經幾年歷練後，我深深發覺，懷抱敵意是做不好策略的。有鬥志並非壞事，但若只是硬生生直面課題，而不是與之同行，不只少了融入感，也缺乏同理。雖然策略的雙眼必須客觀清明，但策略的心，則應帶著立場與感情。若將挑戰視為敵人、把市場視為戰場，甚至把客戶當敵人，那是無法產生愛意的。這裡的愛，是指那種想把案子做好、希望有所發揮並盼望案子成功的深切渴望。
　　當然，也不是每個案子都能挹注滿滿的愛，現實畢竟是現實，總會有些命運多舛、磨人的案子，讓你求生不能、求死不得。哈，這時候考驗的就是耐性與韌性。就像帶兒子去爬山，他常常走不到一半就哭鬧耍賴，我也只能一邊勸說一邊利誘，拉著他一步步向前。如果苗頭不對，也只好縮短行程甚至棄守，免得兩敗俱傷。
　　所幸，代理商與客戶並非親子關係，多數時候雙方都是理性且有共同理想與目標的。少了敵我分明的對峙，也較不會出現你想爬山我卻不想的落差。即使合作過程中有些小苦痛，多半也能一起承擔、共同面對。多半啦（笑）。

以三角點為目標前進
　　爬山的目的地是哪？先不談縱走，如果只是攀登單一座山岳，當然就是為了登高望遠。多數山友都渴望登上那「不能再爬」的制高點，站上最高處，望向最遠方。
　　也正因如此，通常設在制高點附近的三角點，就成了山友們最佳的打卡地標。三角點原本是測量學上的術語，是繪製地形圖時所設立的三角測量基準點，為了便於觀測，經常選在視野最開闊的位置，雖然它不一定真的是整座山的最高點。
　　即便如此，它依然是一個絕佳的「來此一遊」見證場所，也難怪總有山友熱切與它合影，甚至大排長龍，只為留下一張記錄此行的照片。
　　對測量專家而言，三角點是選定在具有地理優勢、便於觀測測量的高點；而對山友來說，三角點則是一個具象的目標投射，是「我終於抵達了」的歡慶小舞台。
　　回到策略工作，三角點就像是每一個策略都該設下的目標，有明確的指向，也有足以鼓舞人心的象徵。
　　早期在發想策略時，總是義無反顧地直直往前衝，一拿到課題就立刻思考如何解題。後來才慢慢領會，起跑之前，更重要的是先看清楚自己站在什麼位置，以及想往哪個方向前進。我們在工作中常用的語言就是 Point A和Point B。

我的策略工法與心法：從Point A到Point B
　　必須說，從Point A到Point B並不是我首創的思考模組，甚至也說不上這概念最早出自誰。只知道，在日常作業中，我們經常用這樣的方式來討論與對焦。

Point A：面對現狀，找出真正的課題
　　如同前面提過，做策略需要用清明的雙眼，客觀而犀利地觀照四方。幸運的時候，客戶會提供許多資訊，像是銷售狀況、市場與消費者調查，甚至在更幸運的情況下，還能看到用戶資料庫的數據分析結果。不過嘛，人哪有天天過年、日日好運，這種天上掉下來的好事並不常見。得靠自己探索的時候，我通常會先提出幾個問題：

　　1.在人們心中，它是一個怎樣的品牌？
　　先暫時撇開客戶的brief，試著去看看在真實世界中，用戶是如何看待這個品牌的。人們會討論它嗎？如果把它擬人化，它是個有好名聲的人嗎？它在人們生活裡是什麼樣的角色？有存在感嗎？
　　強烈建議親自走進賣場或展間觀察：是什麼樣的人在逛、在看、在買？若有機會與銷售人員聊上幾句，肯定能獲得不少寶貴資訊。此外，市面上也有幾個頗為實用的口碑資料庫，雖然這些工具好用，但若想取得真正精緻且貼近現實的觀察，還是得花點力氣把品牌新聞稿或廣宣資訊剃除掉，這是一項必要的苦工，否則你所看到的只會是經過品牌濾鏡後的世界，而非真實現況。
　　最後，把你的觀察與調查報告交叉對照（如果有報告的話），你會發現也許有八成以上的結論彼此相符。這類大家都能察覺的資訊，往往很難直接導出清晰有力的策略。例如：A品牌總給人「信賴」的印象，無論是從消費者量化調查、網路口碑，還是在門店的實際體驗中都能印證這點，且橫跨不同年齡層皆有相似感受。大多數人會為品牌下這樣的結論：「A是穩健品牌」。這樣的結論不能說錯，但也很難啟發出下一步的策略。這時候可以進一步追問：
　　•是只有A穩健，其他品牌都不穩健嗎？A的穩健與其他品牌有什麼差異？
　　•A之所以穩健的背後原因是什麼？為何其他品牌無法做到？
　　•A的穩健形象在數據上的變化如何？是逐年上升、下降還是停滯？各年齡層的觀感趨勢是否一致？
　　•穩健是否有潛在的副作用？例如穩健常與「不創新」劃上等號，A是否有這類困擾？
　　•最後，這份穩健形象是助力還是阻力？它是否有機會進一步成為品牌的護城河？
　　透過這些進一步的提問，有機會讓策略從表層的認知向內挖掘更具深度的方向。

　　2.這案子是遭遇什麼阻礙導致無法表現更好？
　　人們不買它、不用它，背後一定有原因，那會是什麼？問題究竟出在產品、價格、服務、通路、品牌形象……
　　以價格為例，若消費者反映「太貴了所以不買」，那問題真的就是價格太貴嗎？不妨想想iPhone、豪華品牌的汽車與包鞋衣，它們價格向來不親民，但為何依然能吸引大批粉絲爭相購買？
　　答案或許在於：高價若能對應到等值的體驗，不論是理性價值（功能、效能）或感性價值（品味、身分象徵），只要消費者認為物有所值，自然願意掏錢，甚至感到擁有它是一種值得。而相反地，當產品或品牌未能清楚傳遞其價值，就容易讓人覺得價格過高。
　　所以，多數時候問題不在「價格」，而在於「價值」。
　　你是否好奇為何先前都沒提到「知名度」這三個字？我常覺得「知名度」很委屈，總是背黑鍋。很多調查報告會以「知名度不足導致銷售不佳」作為結論，乍看之下似乎合理，但其實背後還有值得細究的空間。
　　為什麼人們記不住這個品牌？是媒體投資量太少？還是傳達的特點其實不夠有特色？或者素材本身缺乏差異化？還是訴求傳錯了對象？
　　不可否認，知名度確實可能是個問題，但更常見的情況是，它只是其他問題的結果。因此，當我們將「知名度不足」定義為當前課題時，值得再追問一句：背後是否隱藏了更深層的原因？而那個原因，才是真正需要解決的課題。
　　「品牌老化」是黑鍋界另一位苦命代表，也常被誤認為是品牌無法蓬勃發展的原因之一。試著想想，可口可樂（創立於1886年）、迪士尼（創立於1923年）、保時捷（創立於1931年）、麥當勞（創立於1955年）、Nike（創立於1964年）……你覺得這些歷史悠久的品牌看起來有老態嗎？
　　品牌是否老化，其實與年資並沒有絕對關係，真正的關鍵在於品牌或產品是否持續創新、是否與時俱進。
　　問題一和二乍看之下只是兩個簡單問句，但實際做起功課來還是挺繁瑣的。面對熟悉的領域，往往能靠經驗、手感與直覺引路；但如果遇到嶄新的專案，仍得從頭探索起。以下提供兩個思考路徑：

　　路徑一：檢視品牌羅盤
　　將品牌應關注的面向列出，逐一檢視你所負責品牌在各個面向的表現狀況。一般品牌羅盤的項目包含：產品、形象聲譽、媒體╱通路╱社群、傳播╱視覺，以及利害關係人（如競爭者、用戶消費者、經銷商、股東）等。不需每項都納入分析，只要挑選與當前任務最相關的項目來評估即可。

　　路徑二：購買歷程
　　最簡化的購買歷程分為「購買前」、「購買中」、「購買後」，可依據這三個階段去探索推動品牌前進的力量與所面對的阻力。推力與阻力可能來自行為，也可能來自情感，可能是感性的，也可能是理性的。當然，購買歷程也可以細緻劃分成各種形式，優秀的品牌歷程設計往往就是策略的原型，這部分會在第2-1有專題進一步分享。

　　3.如果要用一句話結晶這案子的課題，會怎麼說？
　　是一句話喔，不是一段話。
　　我明白狀況總是很複雜，必須解決的難題也很多，要用一句話表達真的不容易。這樣為難自己是有道理的，因為我們必須體認資源有限，就算有大筆行銷預算，消費者的關注力也同樣有限，橫豎我們都得在有限篇幅裡博取注目，因此更需要切中要點。所以，真的別幻想，一次傳播或一個作為可以解決所有問題。但若能揪出真正的核心問題，就比較有機會產生月暈效應，甚至做到打1中2。
　　如果是尚未上市的新品，那也有Point A嗎？
　　有的。這時就必須觀察競爭品牌目前所處的位置。我很喜歡用市場矩陣圖來標示現有品牌，藉此找出市場中尚未被占據的空白區（white space），同時對照自家品牌或產品的特色是否與競品重疊。（關於矩陣圖的應用，可參見2-4）

Point B：根據課題，定義明確的目標
　　許多管理學大師都主張，目標必須具備可評估的指標，這點我完全認同並支持。尤其在這個講求績效的時代，大家都迫切想知道，每一分每一毛的投資，到底成就了什麼。
　　數字是評估的具體依據，但不應是唯一追求。更重要的是走在數字前面的那個主詞—「新用戶增長15%」、「轉換率提升3%」、「客戶滿意度增加5%」。「新用戶、轉換率、客戶滿意度⋯⋯」每名詞解壓縮後，都是一個具體的課題。通常這些課題會來自客戶的Brief。策略人員收到Brief後，應根據課題主動釐清目標，而不是一味照單全收。
　　如果你想成為一個閃亮耀眼的策略人員，我建議你務必掌握兩個重要的舞台，一個是Debrief，一個是提案。提案就不用說了，人人都知道那是最最最關鍵的成果發表會與意見交流會，但很多人卻忽略了Debrief的重要性。Debrief並不是推翻客戶的Brief，而是提出關鍵議題來討論，讓彼此有機會釐清課題與目標。Debrief做得好，不僅能讓團隊迅速走上正確的方向，也能讓客戶感受到你就像一位真正的生意夥伴，與他並肩同行。