書名：超級決策者：AI時代的決策科學與實踐

作者簡介

克勞迪奧．費瑟（Claudio Feser）
麥肯錫公司（McKinsey & Company, Inc.）資深顧問，在他擔任管理顧問將近三十年期間內，領導過麥肯錫的希臘與瑞士分部、致力於推動麥肯錫的全球領導力開發業務，也曾任麥肯錫全球股東董事會成員。著有《大規模領導力：麥肯錫領導力聖經》（Leadership at Scale: Better Leadership, Better Results）等暢銷書。
丹妮拉．勞雷羅．馬丁內斯（Daniella Laureiro-Martinez ）
畢業於義大利博科尼大學（Bocconi University）的戰略與創新管理學博士。在進入學術界前，她曾在拉丁美洲從事研究工作，專精於小型企業發展相關議題，同時也為企業與政府提供相關諮詢服務。
凱洛琳．弗朗根柏格（Karolin Frankenberger）
聖加侖大學的戰略管理與創新學系教授，同時也是該校科技、管理與法律進修學院的院長。在進入學術界之前，她曾在麥肯錫公司歷練七年，隨後將研究聚焦在企業轉型、生態友善、商業模式創新及循環經濟上，並屢次獲得國際獎項。
斯特法諾．布魯索尼（Stefano Brusoni）
畢業於英國薩塞克斯大學（University of Sussex），目前是蘇黎世聯邦理工學院（ETH Zurich）的科技與創新管理教授，同時也擔任該校終身學習部門的副校長。特別關注那些身處於穩定企業的領導者，會如何在商業利益與社會期望之間取得平衡。

譯者簡介

顏敏竹
台灣彰化人，INFJ，大齡留學生，喜歡獨自走在街頭時讓思緒亂飛，喜歡在韓文慢歌與日常空隙裡練習呼吸。目前正在練習讓情緒自然發生，不急著明白、不急著變好，只要輕輕拾起一點對明天的好奇。
張家寧
台灣台南人，INFJ，喜歡看海浪、企鵝影片以及所有的諧音梗。目前是一個普通的上班族，等待至少周休三日的未來。

書籍目錄

第一部分  理解決策背後需要考慮的未知性
第 1 章　如何做出精準預測
第 2 章　情境一：人事決策
第 3 章　探索潛在機會，從中找到最佳決策
第二部分  在未知中做出決策
第 4 章　情境二：戰略發展
第 5 章　列出選項的背景條件並進行驗證
第 6 章　情境三：企業成長
第 7 章　發想出更好的選項
第三部分  管理不確定性決策所產生的張力
第 8 章　情境四：實施計畫
第 9 章　推動組織改革
第四部分  成為超級決策者
第 10 章　情境五：在工作與生活之間取得平衡
第 11 章　提升決策能力
第 12 章　情境六：「不得不」做出的決定
第 13 章　做好「犯錯」的準備
第五部分  總結
第 14 章　故事的尾聲
第 15 章　全書回顧

推薦序/導讀/自序

馬里奧．格雷科（Mario Greco）／蘇黎世保險集團（Zurich Insurance Group）執行長
我擔任保險公司的執行長已有十多年之久。在我的職業生涯中，做出因地制宜的決策是日常工作中的重要環節，這也是與我共事的團隊夥伴們對我抱有高度期待的部分。我從過往的工作經驗中累積了許多技能，包含如何規劃產品佈局、量身打造精確的市場定位、並將不同消費族群的主觀偏好納入考量等。特別值得一提的是，我學到如何在充滿變化的情勢下做出決策，從容面對各種突發情況。
我認為因為擁有這些累積而來的知識和經驗，我才能在目前的產業生態中持續做出明智的決策。
但是，和許多行業正在面臨時代快速變遷的挑戰一樣，保險業的生態也因為時代的影響而劇烈轉變中。曾經被視為高度成熟、法規制度完整且相對穩定的保險業，現在也因為科技發展、市場需求及利害關係人的期望等因素，不得不積極尋找轉型出路。
隨著時代的進步，數位資料串連、大數據應用和人工智慧（AI）等新興技術逐漸普及。雖然市場上因此出現了更多型態的競爭者，但同時也為各公司創造了前所未有的機會。舉例來說，有了數位資料串連技術的發展，我們就能建立強大的資訊搜集網，幫助我們提供符合顧客需求的服務，讓獲得承保案件變得簡單而快速。而大數據則能幫助我們精準掌握各項因素所帶來的風險，除了能保障公司資本運帷安全，還能規劃適當的優惠吸引低潛在風險保戶持續投保。最後，我們也不能忽視人工智慧在提升服務品質上的巨大潛力，它還能被用於開發更準確的風險評估模型等高附加價值的應用。
再來談到近年消費者偏好及期望的迅速變化。這不僅僅是科技進步的結果，也深受人口結構變化的影響。在 1990 年代中期至 2010 年代初出生（於本書出版時約略為 10∼30 歲區間的青年人口）的 Z 世代年輕人們，有著有別以往的新時代思維，為世界帶來了一股新的浪潮。Z 世代的特徵在於他們對數位應用相當嫻熟、渴望凸顯個人特質、且十分注重使用上的便利性。更重要的是，他們具有強烈的環保意識。如今的消費者們對於符合永續目標的保險產品越來越感興趣，像是能支持相關環保倡議、綠色科技、或降低氣候變遷風險等，都是越來越受到關注的方案內容。
永續發展的概念不僅影響消費者的偏好，也改變了許多利害關係人的期望。保險行業的利害關係人涵蓋廣泛，包括投資者、監理機關、倡議組織以及社會大眾。近年來，利害關係人逐漸開始要求保險公司積極參與環境和社會議題，其中也包含了展現其對永續實踐的承諾。例如，減少碳足跡、支持可再生能源。同時，他們也期許保險公司能提供促進永續發展的產品，比如為綠色企業或可再生能源項目提供保險等。
市場對企業資訊透明度與道德責任的要求也日益提升。利害關係人期望保險公司能全面揭露其環境、社會與治理（ESG）績效，包括碳排放、多元與包容性舉措，以及負責任的投資實踐等內容。在這些利害關係人當中，又以投資者對這些企業價值尤為關注。因為以永續為發展導向的企業，通常在面對環境與社會變遷時能展現出更強的適應能力，這對於追求長期穩定回報的投資者來說極具吸引力。使得越來越多投資者以保險公司在永續發展上的態度，作為投資評估的重要依據。
市場上的這些改變，都再次強調了靈活的組織結構和具備應變能力的領導者，將會是企業能否生存的關鍵。
不過，靈活度不只是為了幫助組織適應市場變化，還涉及如何面對充斥著高度不確定性因素的環境。這種難以提前部署的情況，不僅僅是由上述新科技的出現、消費者行為的變化以及利害關係人的期望轉變等因素所引起；近年來，地緣政治發展和傳染病等新型態的危機，也加劇了市場上的不可預測性。在充滿戰爭、地緣政治危機以及新型健康危機的動盪環境中，保險業與許多行業一樣，面臨著諸多不確定性和風險的挑戰。
其中，地緣政治的攻防可能引發經濟不穩定、監管政策變動以及民生安全等問題，牽動著所有局勢變化。但是，沒有人能準確預測這些變化將如何發展、這一切將帶我們走向何方，抑或十年之後，保險業將會是什麼模樣。
雖然我們的知識和經驗，曾經為我們累積了不少成就。但我們需要認知到，這些知識與經驗也許無法再像十年前一樣，足以讓我們在競爭激烈的市場中脫穎而出。知識和經驗固然是決策的基石，但在如今這個快速變化且充滿不確定性的世界中，它們也可能會使我們忽視新的挑戰與機遇，在無意間成為組織成長的阻礙。
由於上述種種因素，我在此誠心推薦這本書。本書提供的決策方法強調了團隊協作、批判性思維、解讀數據與事實、保持謙遜的心學習以及價值觀等等要素。讓我們能在充滿不確定性的環境中，快速擴展認知的深度與廣度，這是單憑實戰累積而來的知識與經驗力所不能及之處。
其中「團隊協作」，意味著組織應該要充分利用旗下不同團隊的專業及力量，鼓勵多元觀點的互相激盪、創意發想，從而形成更豐富且有所依據的決策體系。
「批判性思維」鼓勵盡可能地提出疑問，而非一昧尋求正確答案。這相當需要花費時間與精力，才能深入探究問題是如何形塑而成的。例如：「我對這個我所相信的事情深信不移的原因是什麼？我是否帶入了任何預設立場（假設）？」又或者是「為什麼你對這件事情深信不移？這件事的合理性是否建立在某些附加條件（前提）之上？」
「解讀數據與事實」則是要轉換我們的思維模式。我們需要從依據個人主觀信念來做出判斷的模式，轉為更加依賴數據與事實的驗證，承認所有的假設都需要經過測試才足以採信。因為信念往往帶有很強的個人主觀，人們對它的感受是僵化且難以撼動的，因此人們通常難以接受自身的信念被他人挑戰。人們甚至會認為他人挑戰自身信念的行為，涉及了對個人身份或性格的質疑。相反的，「假設」與「前提」則不帶有個人色彩，它們是客觀的、靈活的，可以經過反覆測試和驗證、也可能隨著新事證的出現而改變。這種靈活性允許我們在新的證據出現時虛心學習，避免養成僵化的思維與決策模式。因此，正視「假設」與「前提」所扮演的角色，我們才能改變思考和表達的方式，將敘事方式從「我相信這是⋯⋯」改為「我的假設是⋯⋯」或「我的推測是⋯⋯」。
再來是「保持謙遜的心學習」，這裡特別指涉組織中的領導階層。身而為人一定會有自身視角的局限性，承認我們不可能擁有所有事物的答案、保持向他人學習的開放心態，這樣的領導者才能以更全面的視角解決問題。
最後，「價值觀」則是我們在做決定時的定心針。在充滿動態變化的現實世界中做決策時，我們總是會面臨到左右為難的處境，亦即手上可供選擇的選項都不夠理想。這時，我們常常沒有時間去找、甚至也找不到理想中的「最佳」選擇，只能在可能出錯的情況下慌忙地做出決定。在這種情況下，價值觀就會成為我們內心的指南針，指引我們找到行動的方向。即使我們最終選擇的選項可能是錯誤的，但至少我們做出了基於價值觀的「正確」決策。優良的價值體系本身就能激勵團隊並贏得認同者的追隨，進而幫助領導者在未來的決策中更加堅定和從容。事實上，偉大領袖與平庸領袖之間的差別，往往就在於領導者是否能理性的依據價值觀做出決策、不被眼前的混亂而動搖。
綜觀以上所提及的所有決策要素，主旨都在於鼓勵所有人持續學習。一個組織若能從實驗中學習、汲取經驗並適應變化，就能達到持續成長的境界。然而，這樣的學習模式不僅關乎如何被動地在環境的波動中適應，更在於主動塑造組織立足於市場的優勢。常有人將企業比喻為「有機生命體」，因為它和生物一樣，會對外界環境變化做出反應。然而，企業並非被動適應環境的生物，它們的形態其實是由領導者的決策和行動所塑造而成的。
最後，「超級決策」是本書的核心概念，它指出好的決策模式將會是組織成長的有力工具。期望讀者們都能透過這種有效率的決策方法，在組織的進化過程中發揮影響力。而這股影響力也不僅侷限於組織本身，還會藉由參與其中的個人，將影響力拓展到所處的環境中，讓組織的成長帶動整體社會的進步。
我深信，做出「超級決策」將能幫助我們形塑引頸期盼的未來。

文章試閱

前言
「我們應該改良汽車原有的內燃機引擎、還是直接轉向開發電動車？」「我們應該在現有的組織結構上進行調整、還是打掉重來？」「我們應該繼續拓展實體通路、還是改為發展電商平台？」「我們應該從零開始開發新的市場區塊、還是通過收購競爭對手來快速擴張事業版圖呢？」
這些「非此即彼」的難題，是高階管理者每天都要面對的問題。要如何在兩相權衡中找出最佳解法，就是管理階層最重要的工作任務。根據顧問公司麥肯錫（McKinsey & Company）的最新研究顯示，管理層有將近40%的工作時間都花在做決策上（De Smet et al., 2019）。管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）也曾寫道，無論管理者想要做什麼，他們都是通過決策來達成的（Drucker, 1967）。
管理者的工作表現有很大一部分取決於他們做決策的品質（Harrison, 1996）。研究顯示，在所有領導者應備的技能中，決策能力是與領導績效最為相關的技能（Hoffman et al. , 2011）。
在商業領域中，正確的決策能為組織奠定長遠的優勢地位。同樣的，不合時宜的決策也可能會讓人悔不當初。
我們可以從商用汽車的版圖變化來得到印證。傳統大廠一直以來都低估了市場對全電動汽車的需求，直到2000年代末期都不願意積極投資於電動車技術。而作為產業新秀的特斯拉則抓住這個商機，成功顛覆了傳統汽車行業的局勢，並於2020年7月成為全球最有價值的汽車公司。
讓我們將目光轉向數位平台的發展。2008年，雅虎（Yahoo!）拒絕了微軟近450億美元（約為當時 1.45 兆新臺幣）的收購提案，從此錯失了高價套現的良機。另一方面，Instagram的創辦人在2012年同意以10億美元將公司出售給Facebook。然而，這個決定或許會讓原本的經營團隊感到扼腕，因為Instagram現已擠身全球最受歡迎的社群軟體之一。光是2023年，Instagram就為母公司Meta（前身為Facebook）創造了超過500億美元（約為1.65兆新臺幣）的收入，分析師估計其市值已超過1,000億美元（約為3.3兆新臺幣）。
最後，讓我們再看看生成式人工智慧（Generative AI）的例子。雲端運算龍頭Google遲遲未推出大型語言模型（LLM），使得OpenAI得以占得先機，旗下研發的ChatGPT在2022年底首度公開亮相後，就迅速搶占生成式AI服務市場的主導地位。
決策的重要性並不僅限於錙銖必較的商業領域，它同樣適用於生活中的各個方面。像是：我應該選擇怎麼樣的人作為我的人生伴侶？現在的伴侶是個適合結婚的對象嗎？還是我應該繼續尋找更理想的另一半？我和現在的伴侶應該保持現狀，還是開始計畫生育呢？我的職業生涯下一步該怎麼走？我應該留在目前的公司繼續發展，還是要換家公司、甚至換個職業？
要做出正確的決策並不容易，尤其大多數決策都是在充滿未知的情況下完成的。這些未知可以從兩個面向來理解：從外部來看，決策往往面臨資訊不足的挑戰，然而時間緊迫、未來趨勢難以預期、外在環境還會不停變化，處處都在動搖著我們的決策意志；從內部來看，我們的目標、喜好和動機也並非一成不變，而是會隨著具體情境不斷演變和調整。
雖然這個世界並沒有通用的公式能告訴我們如何準確無誤地做出決定，但是，如果我們能充分理解哪些因素會影響動態的決策過程、深入分析這些因素如何在不同情境中發揮作用，我們就能更好地掌握決策背後的邏輯和機制，進而提升決策的品質。
透過這本書，我們會討論如何完成這些決策步驟，達到「超級決策」的最終目標。本書會根據腦神經科學、心理學和管理學的研究成果，帶領讀者深入探討會影響決策的關鍵因素，並解釋如何將這些理論知識應用到實際情境中。特別是在動盪不安的環境中，我們要如何找到合適的方式來應對各種挑戰。
本書提出了一個名為「決策導航器」的決策方法，這個方法強調的實驗精神，就算是在充滿不確定性和動態變化的環境下，也能維持決策的良好表現。「決策導航器」希望人們能將決策看作一場實驗，目的是要營造學習的風氣。我們不應該對失敗的嘗試貼上汙名化的標籤；相反的，我們應該鼓勵人們將失敗視為進步過程中的必經之路，讓一次次的嘗試帶領我們開啟新知識與新視角的大門。
一個好的決策，不僅取決於我們遇到什麼樣的環境條件，也是我們內在的目標、喜好和動機所催生的結果。因此，我們希望透過這本書所提出的決策方法，能真正幫助讀者進行反思，更清楚地了解自身的價值觀及行動背後的驅動力量，進而找到適合自己的解決方案。
本書的組成分為五個部分，我們將會帶領你逐步拆解如何做出「超級決策」。
在第一部分「理解決策背後需要考慮的未知性」中，我們會討論在未知情況下如何面對「非此即彼」的決策困境。具體地來說，這種困境強調了「利用現有資源」與「開發全新商機」的抉擇，因為這兩者往往互相制約，難以同時兼顧。我們的大腦在面對複雜的情境時，通常會傾向將其視為穩定性（利用現有資源）與變化性（開發全新商機）之間的取捨。要從中做出選擇並不容易。相對來說，穩定性有許多優勢，因為過往的經驗能讓我們對局勢更有把握；然而，當環境快速變化時，僅憑過往經驗已無法應對挑戰，此時勇敢求變也許才是更實際的做法。
第二部分「在未知中做出決策」會以腦神經科學、管理學和心理學的研究為基礎，並介紹「決策導航器」這個決策工具。這個工具能將「非此即彼」的難題，轉化為一個逐步調整、磨合的過程。我們可以透過探索更多可能的選項、建立假設、進行實驗、並持續改進決策內容，最終降低做出錯誤決策的風險。這個方法結合了「歸納法」和「演繹法」的優勢，創造出新穎且不受個人認知偏差影響的決策。值得注意的是，這個特殊的決策架構傳達了一個概念：大腦裡「理性的認知」與「感性的情緒」並非兩個獨立的存在，兩者始終會相互影響、也必須保持互動，才能促成優質的決策。
在日常的決策中，我們大多會憑藉直覺和經驗、用最有效率的方式迅速做出判斷。然而，若要在陌生的環境下做出帶有風險的決策時，單靠直覺和經驗可能不足以有效降低出錯的風險。這時，「決策導航器」就派上用場了。這個決策方法的步調相對緩慢、不過更為適用於做出重大決策的過程。透過這個方法，決策者將以實驗為基礎、以學習為導向、並積極培養適應變化的彈性，以應對現實世界中的不同挑戰。
第三部分「動態變化下做出決策的困難點」探討了如何化解組織內的對立與緊張。這些挑戰通常來自於組織在「利用現有資源」與「開發全新商機」之間產生了矛盾；或者組織內部不同單位的出發點不同，因而同時推行了相互對立的策略。對此，本書提出了應對此類難題的基礎處理步驟，除了可以審視企業是否具備消化內部矛盾的能力、也能強化企業在面對環境變化時的韌性。
第四部分「成為超級決策者」說明了領導者如何採用更聰明的方法，讓自己成為優秀的決策者。有些領導者先天就具有決策的天賦，但是撇除這些人，每個人都還是可以通過自身的努力來提升這項技能。這部分會探討領導者如何提升自我價值，透過維持良好的認知狀態、提升認知能力、清楚地了解自己的立場與動機，從而在充滿未知的情境下依舊確保決策的品質，成為真正的「超級決策者」。
本書最後在「結論」的部分中，對書中提出的核心概念進行了全面回顧，並延伸探討了這些理念在個人決策者與組織實踐中的應用價值。
儘管本書的出發點是為各類組織中的領導者及潛在領導者而設計，也就是需要在動態環境中做出重大決策的高級管理階層，然而，我們的期望並不僅限於此。我們希望這本書的理念能啟發更廣泛的讀者群體，無論是希望提升決策能力的專業人士，還是對決策過程感興趣的一般讀者，都能從中獲益。
自從ChatGPT推出以來，人工智慧所帶來的機會與危險就開始頻繁出現在大眾的討論當中。歷史學家尤瓦爾．哈拉瑞（Yuval Noah Harari）指出，AI或將對民主制度構成嚴重威脅（The Economist, 2023）。他認為，民主的基礎在於深入的對話，而對話則依賴語言。一旦AI可以操控語言，它或將摧毀我們進行獨立思考及交流的能力，進而威脅民主的存續。目前人工智慧的發展日新月異，無論是透過文字、語音還是影像，都已經發展出能操控或生成現實的能力。舉例來說，2022年6月，多位歐洲國家的首都市長都曾被一個由AI生成的影像所欺騙。這個偽造的影像運用了深度偽造的技術，以基輔市長維塔利．克里契科（Vitali Klitschko）的形象，向收聽者傳達了反對各國向烏克蘭軍隊提供武器的意見，同時警告烏克蘭戰爭的延長可能會加劇歐洲的移民問題。
決策的力量不僅僅體現在高階管理人員的運籌帷幄上，也對每個人都產生了實際的影響力。尤其在這個時代，AI已經能捕捉人類依據刻板印象所採取的行為模式，也就擁有了扭曲人類感知、並影響其思考方式的能力。在這樣的背景下，透過運用本書的「科學實驗」方法，我們能培養批判性思維、突破認知的局限，進一步深化直覺與經驗的運用能力。這種方法不僅能幫助我們訓練面對複雜情境時的判斷力，也能讓我們在快速變化的現實生活中做出更明智、更自信的決策。
有別於以往將個別決策視為不連續的獨立事件，本書將決策描述為在不斷變化的環境中持續探索與前行的旅程。因為決策具有路徑依賴性——我們所做的每一個決定都是相互關連的，目前的決策會受制於過去的選擇，而這些選擇又會影響未來的行動方向；決策也從來不是孤立進行的——在做決策時，我們很難將自己完全與外界隔離。我們需要透過人際之間的互動來反思問題，定義出問題的處理範圍。
為了讓「超級決策者」的概念更加具體且易於實踐，本書透過說故事的方式帶領讀者展開探索的旅程，尤其是在充滿未知的動態情境下進行決策的科學方法。藉由觀察書中主角如何與他人互動、這些互動如何幫助她理解自己所處的情境、並且最終做出最佳的選擇，我們希望能激發你對自身的反思，幫助你了解實作上的技巧，並對決策的科學有更深一層的認識。
本書的故事由六個相互銜接的案例構成，逐步探討不同情境中的決策挑戰。這些案例模擬了真實世界中需要做出困難決策的典型場景，帶領讀者深入體驗當中可能面臨的挑戰。內容涵蓋了人際相關的決策、公司戰略與業務擴展、組織變革的管理，以及工作與生活之間的平衡點等。此外，我們還會探討「選擇困境」（tough decisions），也就是那些看似不存在最佳解的兩難問題。目前，這六個案例已被應用於瑞士聯邦理工學院（ETH Zurich）和聖加侖大學（University of St. Gallen）的高階MBA課程中，作為實務上的教學案例。
故事的主軸，是由一家旅行公司的執行長與年輕學者之間的對話，逐步鋪墊而成。我們期望透過這些對話，讓讀者感受到實際的決策過程會如何與相關科學研究結合，從而縮短實務與理論之間的距離。同時，本書也為那些希望進一步探索的讀者提供了額外的參考資料。
需要特別提醒的是，本書中的案例以及相關敘述純屬虛構。這些案例是基於我們在輔導與研究中多次遇到的典型情境創作而成，若有雷同，實屬巧合。雖然是虛構情節，但我們相信這些案例真實地呈現了現實世界中，在不確定性環境裡做決策時的特徵，因此具備相當的參考價值。現在，讓我們跟著故事中的主角——阿爾卑斯旅遊集團（ATG集團）的執行長伊貝爾．杜波瓦（Isabelle Dubois），共同踏上探索決策科學的旅程。