書名：用簡單方法做複雜的事：文學與管理的對話

商品簡介

內容簡介
成功的管理者，不僅要掌握有效的管理技巧，
更要從理念與人文的觀點，建立宏觀的思維。
本書探討古今在政治上、在文學上的管理的哲學思維。
從國內外企業管理成功與失敗的例子中，去淬取經營的信念。

歷來管理的論述總是從目的性與技術面切入，然而從實際的執行面來看，多變的人與事、微妙的時代變化、不同哲學思維的論辯，總是主導整體管理學的脈絡。成功的管理者，不僅要掌握有效的管理技巧，更要從理念與人文的觀點，建立宏觀的思維。所謂好的領導者是以價值、理念驅動追隨者。
本書從人文與藝術、哲學觀點切入談管理，主要有三大原因：
首先，管理永遠是對人的。過去企業一直用量化、質化來管理人事，往往忽略了人性這個最重要的因素。我們常說對事不對人，其實大部分的事都與人有密切關係，任何談管理的理論，如果不能從人出發，就喪失了很多主體性。
第二，管理是一種藝術。管理個人或單位，不是要以高壓利誘的外在驅動形式，而是從內在的方式，建立一個令人感動與投入的運作模式，那是一種藝術，藝術一定要從美學的觀點切入，管理要用藝術的觀點來看，要從美學的觀點切入。
第三，管理是一種智慧。智慧要從前人累積的精華產生，要從典章文籍、從先人或者當代人的智慧去累積這些管理的方式與成功的模式。
因此，從人文、藝術、智慧的觀點來看，人文的思維、美學的看法、歷史文化及經典等的智慧，就是這本書形成的要素與內容。
科學與藝術的結合，就是管理的精髓。坊間的企業管理書籍多半是談管理技術、管理分析的架構等，很少談到管理藝術。管理是要包括各種文化背景、地域等，在全球化的時代，其運用不單單只是技術而已。只講管理技術，無法解決經營方向、 大策略問題，大策略其實取決於信念（belief），信念從童年、求學或早期工作，開始培養，從個人、從歷史、從多元的思維。這本書就是要探討古今在政治上、在文學上的管理的哲學思維。從國內外企業管理成功與失敗的例子中，去淬取經營的信念。人文與管理兩人合作，可以欣賞、檢視自己的管理信念，培養自己的管理美學，對未來決策，會多一些清晰的視野。
每個人都有自己的信念與哲學觀，沒有任何人可以取代。這本書的目的是要協助讀者從哲學美學中，建構自己的思維角度。別再支離破碎地截取所謂管理大師的信條。讓每位領導者、企業經理人、管理者、個人都可以發展出適合自己的一套管理信念與運作模式。

目次
謝序
陳序
第一章 國王與奴隸：領袖的誕生
第二章 非理性引導進步
第三章 用簡單的方法、做複雜的事
第四章 天時與地利
第五章 別傻了，老闆只有一個
第六章 撒旦的賭注：贏者全拿
第七章 環境與心態
第八章 風雲再起
第九章 求新與求變
第十章 整合的秘密
第十一章 埃及豔后的馭夫術：槓桿的力量
第十二章 價值與感動
第十三章 成長與改變
第十四章 通往願景的路
第十五章 道德與責任
第十六章 前瞻預測

內文選摘
管理的藝術——經營者與企業獨特的管理哲學
謝劍平
過去在美國唸書的時候，認識一位猶太裔的財務教授，是系上相當資深的學者，無人能出其右，名叫Dr. Hexter。他很有個人的風格，像我們知道財務上可以充分利用槓桿來獲取比較多的好處，但教授本身卻沒有一張信用卡，買車都是以現金交易。從個人的個性和行為模式，就會影響到整體的生活習慣；企業經營也是一樣，從經營者和它本身獨特的經營模式，才是塑造企業文化的關鍵。
不同公司、不同產業就會有不同的管理文化，例如鴻海集團，要維持一個低毛利企業的成長，就必須仰賴強勢管理、遵守嚴格紀律的企業文化。我們也看到例如Google、Apple、Facebook這類強調創意、強調員工能力的完全發揮、強調無限創意及追求與網路使用者的充分共鳴的公司，它們的企業文化也有所不同。台灣的宏?集團也是鼓勵人才積極參與、採取開放學習態度的管理文化，是台灣少數持續求新求變的經營者，同時也願意適時交棒，讓企業文化能夠持續傳承。
管理者的經營哲學影響到企業的營運模式，進而改變整體企業的管理文化，這也是企業能夠在市場上永續經營的關鍵要素。一家企業要能成功經營，我歸納出幾種企業文化的類型：
一. 強調銷售文化，重視與客戶之間的關係。例如台灣的中國信託，就是藉由財富管理業務來連結公司與客戶之間的關係。
二. 強調產品研發文化。例如IBM，藉由產品的研發創新，並搭配銷售文化的運作，滿足顧客需求。
三. 競爭的文化，強調部門與組織之間、員工與員工之間的競爭關係。例如Goldman Sachs，只錄用頂級名校的菁英分子，它們在Goldman Sachs工作兩三年後，如果沒有獲得提拔，就會自動離開、另尋發展出路，也就是所謂的Rise or leave，形成獨特的競爭文化。Goldman Sachs的企業文化有點像賽車手的競爭平台，希望能找到最有能力的人來開這部車，也就是find the best in the team，運用它們獨有的best practice去推動公司運作。
四. 強調穩定、人和的文化，藉由企業內部組織穩定運作來建立營運模式和企業文化。
五. 槓桿的企業文化，這在中小企業比較常見。可能是透過財務槓桿，或者是人力槓桿(HR Leverage)，不斷更換團隊來協助企業運作。
大約十年前，我在中興票券旗下服務時，認識了汪樂山董事長，他有自己獨特經營哲學，他堅持公司人員數量要維持在最精簡的情況，特別是像金融服務產業，人力資本相當昂貴，因此要求精簡人力成本，並大量運用專科和大學的工讀生，負責業務助理、協助後台結算、人才招募程序等職務，同時強調工讀生不可留用，積極維持工讀生的流動性和錄用制度。那時不僅培養很多未來職場上的生力軍，也大規模降低公司的人力成本，那時全公司約有兩百四十名員工，正職員工有一百六十名，其他的都是工讀生。
我在這裡要強調，產業結構、競爭因素、市場、時代潮流的轉變都會影響到經營者的管理哲學；而經營者的管理哲學也必須要能隨著時代變化而改變，促使公司組織這個平台能夠維持一個開放的企業文化，讓能夠接受自身企業文化的人才進入，並在其中找到最好的專業經理人或團隊來推動公司的營運成長，這種企業才能長長久久。
但是企業領導者並不就完全代表了一切，我認為如果能輔佐上適合企業文化的特殊制度，這些制度專一性、適時適所的在不同的企業發揮最大效用，才能將「管理」的美名發揮成淋漓盡致的藝術。
企業制度的形成可能來自管理者獨特的設計，也可能來自企業文化的傳承演化。這些制度無形的在企業招募、激勵、創新上發揮它獨特的效果。長榮集團在招募時充分展現「團隊、創新、挑戰」的長榮精神，長榮集團在招募時必定找應屆畢業生，目的是為了讓這些白紙般的畢業生容易接受長榮文化的薰陶，也較有創新與挑戰的勇氣。另外，招募時通常分為筆試與口試，筆試的測驗目的包括心算與性向測驗，藉由四則運算等簡單卻繁複的問題來測試人才的細心程度，口試部分除了測試員工的語文能力，更考驗對方的道德觀與廉潔程度，這些無形的價值觀、員工與企業文化的契合，融合在長榮集團多年且縝密的招募體制中。
招募員工後，培育人才成為下一個焦點，「師徒制（mentor）」成為許多大小型企業拔擢人才的方式，以彰顯它的競爭力。例如IBM將新人的養成計畫稱為「Mentor Program」，由資深員工擔任導師，針對出現問題的新進員工提供協助。不只IBM，台積電由張忠謀先生從德州儀器引進的師徒制，為了就是要符合台積電的「工匠精神」，每位新人在進入公司時都有一位師父帶領學習，導生之間的互相尊重與學習，也能教學相長。我認為師徒制在企業內部制度將會是個必然的趨勢，因為師徒制不只是教練，提供徒弟指導與訓練，更同時為顧問，提供支援並且讓他們在企業得到更多的表現機會。
我常常覺得在人才輩出的環境中，管理者必須適時地運用這些優秀人才的能力讓企業更有競爭力，資深員工也必須分享經驗以帶領企業，這時團隊的重要性不可言喻。
像我過去在兆豐時期，參與中國國際商銀ICBC和交銀的合併，聘請麥肯錫擔任顧問公司來協助整合；當時我們花了很多時間挑選出二百至三百位，對於公司企業文化和經營管理最具影響力的員工，可能是部門主管、意見領袖、工會領導幹部等，從這些員工開始，促使雙方組織部門在整合上能更快凝聚共識，帶領公司重新走入營運的正軌。另外，例如奇異公司（GE）前領導人威爾許（Jack Welch），他是個很喜歡從事併購的CEO，他也是讓公司組織成為一個開放的平台，把自己視為Head Hunter，透過併購來導入新的、好的人才，讓企業運作具備新的活力。
我在大學部上課時，常常會有學生問我：「老師，我的第一份工作應該如何選擇？」社會新鮮人的第一份工作往往是追求穩定，同時企業也對於抗壓性不足、好高騖遠與浮躁的新鮮人最為敬謝不敏。這讓我想到有許多有心的企業，對於員工均會進行職涯規畫，目的是希望員工能提高對企業的忠誠度，降低員工流動率的同時也能與企業共同編織願景。以君悅飯店的君悅學院為例，二○○三年開辦的君悅學院，為內部員工提供了各種相關課程，例如英文簡報訓練、溝通技巧等。即使薪水不是同業中最高，但員工認為這些課程比起在外補習能省下更多學費，通過課程的員工也能夠獲得晉升的機會，這樣的承諾，讓員工的工作不單單是工作，更是自我的學習與發展。
我們不難發現，這些企業與我過去經驗值得稱道的制度，均是重視「人才」有很大的重視，不論是招募、激勵或是永續經營，為的就是留住無形的人力資產。另外我想強調的是，領導者必須在這些制度建立的同時，必須能夠扮演經營者、領導者與管理者的角色，所謂經營者是能夠為企業謀略有利的藍圖，管理者則是能夠執行這些策略目標，另外領導者為能激勵夥伴或追隨者熱情，鼓舞人心朝向組織目標前進。這些企業制度都是輔佐領導者能夠帶領員工共同完成經營者所擬定的未來藍圖，並在管理者的帶領執行下，追隨著領導者共同努力之，這才是成功企業的制度與領導者的完美結合。