書名：團體關係理論入門：比昂傳統下的系統心理動力學論文選集

作者簡介

威爾弗雷德・比昂（Wilfred R. Bion, 1897-1979）
英國精神分析師，被視為團體動力學研究的先驅之一。對於理解團體中的潛意識過程作出了重要貢獻，特別是在探索個體如何在團體中投射內在衝突和焦慮方面。其著作對後世的組織心理學和精神分析研究，產生了深遠影響。

瑪格麗特・里奧克（Margaret J. Rioch, 1907-1996）
美國心理治療師，在為心理健康顧問建立新的培訓方法方面所發揮的作用而享譽國際，其中包括危機熱線和支持小組的使用。

夏拉．海登（Charla Hayden）
美國組織顧問，在團體關係領域擁有傑出的職業生涯，尤其以與美國萊斯機構的長期合作而聞名，包括擔任其董事會成員和領導其培訓項目。

雷內．莫倫坎普（René J. Molenkamp）
美國團體關係和組織領導領域的學者與實踐家。國際團體關係的創始成員及執行董事，也是美國萊斯機構的榮譽會員。目前在聖地牙哥大學領導力研究系任教，並擔任組織領導教育博士課程的學術主任。

艾瑞克．米勒（Eric J. Miller, 1924-2002）
英國社會科學家。在塔維斯托克人類關係機構工作，專注於研究組織中的潛意識過程和社會防衛機制。其研究強調組織結構如何影響個人行為和群體動力，對組織發展和變革提供了深刻見解。

艾伯特．萊斯（Albert K. Rice, 1908-1969）
英國組織心理學家和管理學者，通常被稱為A. K. Rice。於1948年加入塔維斯托克人類關係機構，在那裡工作直至逝世。在此期間，專注於組織行為和社會技術系統的研究，特別關注工業環境中的管理問題。

李奧納德．霍洛維茨（Leonard Horwitz, 1922-2021）
美國心理師與精神分析師。曾任美國團體心理治療協會主席，是將團體心理治療引入托皮卡的梅寧格診所的重要先驅。曾任職於《國際團體心理治療期刊》和《國際應用精神分析期刊》編輯委員會。

小勒羅伊．威爾斯（Leroy Wells, Jr. , 1951-1997）
美國心理師，專精於團體心理治療與精神分析取向的團體動力學。本書收錄之其文章深入探討了「團體作為整體」觀點的理論基礎，並將其與精神分析理論相結合，特別是比昂對團體心理的貢獻。

皮耶．圖爾凱（Pierre M. Turquet, 1913-1975）
英國精神科醫師與精神分析師。團體關係理論與實務發展中的重要人物，尤其與倫敦的塔維斯托克人類關係機構密切相關。他對理解潛意識的團體動力、權威、以及在團體和組織中工作與領導所面臨的挑戰，做出了重大貢獻。對組織發展、領導力研究和團體心理分析方法產生了持久影響。

瑪喬麗．貝葉斯（Marjorie A. Bayes）
美國心理師，曾任教於耶魯大學醫學院精神病學系，以及史密斯學院社會工作學院。退休前，曾在麻薩諸塞州北安普頓和科羅拉多州丹佛，開設獨立的心理治療診所，在心理健康領域有著豐富的經驗。

彼得．牛頓（Peter M. Newton）
美國心理師，在理解工作團體、成人發展和精神分析心理學方面做出了重大貢獻。早期關於工作團體的研究直接關係到團體關係領域，後期的研究則展現了更廣泛地參與理解個體和團體，在整個生命週期中的複雜行為。

馬文．斯考尼克（Marvin R. Skolnick, 生年不詳-2002）
美國心理師，專注於團體動力學和心理治療。其研究深受比昂關於團體動力學，和精神病患者精神分析工作的影響。

扎卡里．格林（Zachary G. Green）
美國在組織發展、領導力和心理學領域，經驗豐富的學者和實踐者。在個人、群體和組織的轉型過程中，特別關注多元文化背景下的領導力發展和社會正義議題。

威廉．卡恩（William A. Kahn）
美國組織心理學和管理學領域的重要學者，以其對職場心理和人際互動的深入研究而聞名。最著名的貢獻是提出了「參與」（engagement）的概念，並探索了影響個人參與感的因素，包括心理安全感、心理可用性和意義感。

伊莎貝爾．孟席斯（Isabel E.P. Menzies, 1917-2008）
英國精神分析師，以研究團體與制度中的潛意識機制而聞名。在塔維斯托克人類關係機構工作期間，對組織的精神分析方法進行了深入研究。其研究特別關注社會防衛機制如何影響焦慮，這在她對護理行業的研究中得到了生動體現。

肯溫．史密斯（Kenwyn K. Smith）
美國團體和團體間關係領域的國際學者，在賓州大學等多所大學任教，教授領導力、團體和群際動力、組織政治和變革管理等課程，以其與大衛．伯格合著《團體生活的悖論》（Paradoxes of Group Life）而聞名。

羅斯．米勒（Rose S. Miller, 1943-2023）
美國組織顧問和高階主管教練，採用系統和心理動力學的視角，研究組織的人力流程及其工作實務。與客戶協同合作，幫助他們發現可能阻礙組織發揮最佳功能和生產力的根本原因。其工作與理解組織內的團體動力和人際關係有關。

達納．卡明斯坦（Dana S. Kaminstein）
美國賓州大學組織動力學課程講師，教學和諮詢主要集中在團體和系統層次的組織，包括：團體和組織動力學、組織診斷、組織生活的心理動力學，以及領導力發展。

【主編簡介】

許明輝博士

美國紐約大學諮商心理學博士，取得紐約州心理師執照，曾於紐約曼哈頓學院諮商研究所任教六年。二ま一五年回到台灣致力於實務工作，心理治療取向以心理動力取向尤其是客體關係為主。現為台北大隱心理諮商所所長、中華團體心理治療學會理事、美國AKRI會員、台灣團體關係小組創辦人及主席。

在美國受過團體關係研習會顧問訓練，對系統心理動力與領導力培訓有豐富經驗，曾擔任紐約、倫敦、北京、香港、以色列的團體關係研習會顧問，於美國芝加哥大學與中國團體諮詢及團體治療委員會合辦的團體關係顧問培訓擔任培訓副主任，並於台灣團體關係研習會擔任主席。曾參與審閱《比昂論團體經驗》，並主編《團體關係理論入門》一書。

譯者簡介

徐維廷
台灣台北人，小留學生，倫敦帝國學院生物學士，英國斯旺西大學企管碩士，輔仁大學心理學碩士，台灣諮商心理師（證號005109）。翻譯第三、四、十章。

許明輝
台灣台北人，美國紐約大學諮商心理學博士，台北大隱諮商心理所所長。台灣團體關係小組創辦人及主席、中華團體心理治療學會理事、美國AKRI會員。翻譯第四、八、十一、十二章。

盧盈任
台灣屏東人，高雄醫學大學心理系學士，國立新竹教育大學（現清華大學）教育心理與諮商學系碩士，台灣諮商心理師（證號002590號）。翻譯第一、二、七章。

王裕安
台灣新北人，現居洛杉磯。臺灣大學國際企業學士，西北大學心理諮商碩士，美國心理諮商師，身體經驗創傷療法治療師（SEP™），美國AKRI成員，GRI共創者。 翻譯第五、六、九章。

陳意玫
台灣人。台灣大學圖書管理學系及康乃爾傳播碩士。曾是廣告行銷行業高管，後轉型現在是領導力教練及引導師。翻譯第八、十一、十二章。

書籍目錄

導言
推薦序1：關係、潛意識與團體動力 ——張達人
推薦序2：臨床工作者不可或缺的經驗：團體關係 ——樊雪梅
推薦序3：轉化思維，改變你的世界觀 ——里歐・威爾頓
推薦序4：跨越文化、語言與世代的貢獻 ——瑪麗・麥克雷

第一部 起源與概論

第1章 團體關係：基本原理與技術 ——里奧克
第2章 塔維斯托克入門II ——海登、莫倫坎普

第二部 基本理論

第3章 選自：比昂論團體經驗 ——比昂
第4章 選自：組織系統 ——米勒、萊斯
第5章 雙人組與團體中的投射性認同 ——霍洛維茨
第6章 團體作為一個整體的視角和其理論根源 ——威爾斯

第三部 重要議題

第7章 領導力：個人與團體 ——圖爾凱
第8章 當權的女性：一個社會心理分析 ——貝葉斯、牛頓
第9章 被貶低的他者：多樣性與團體關係 ——斯考尼克、格林
第10章 誘惑與背叛：領導者團體對權力的無意識濫用過程 ——卡恩、格林

第四部 應用

第11章 社會系統作為焦慮防禦功能的案例：一家綜合醫院護理部門的研究報告 ——孟席斯
第12章 顧問作為容器：協助曼德拉時代南非的組織重生 ——史密斯、米勒、卡明斯坦

推薦序/導讀/自序

人的一生不可避免地會遇到挑戰——父母可能不了解為什麼自己的小孩在學校會被霸凌，公司老闆可能不了解為什麼優秀員工總是留不下來，醫院主管可能不了解為什麼員工越來越難管理，一個地方政府員工可能不了解為什麼自己總是跟同事發生衝突。有的時候我們能看清造成這些挑戰的原因，但有的時候我們可能看不清。

在台灣的傳統文化中，當人們遇到挑戰時往往會去求神問卜。有社會人文素養的人可能會試圖從心理學、社會學、管理學、政治學等學科去尋找答案。建立在比昂的精神分析與系統動力理論傳統下的團體關係理論（或稱系統心理動力學）是社會人文學科的一部分，能為遭遇上述這類挑戰的人提供一個理解的視角與解決問題的行動指引。

比昂（Bion）是一位著名的已故英國精神分析師。除了在精神分析上的傑出貢獻外，他對系統心理動力學的貢獻可說是劃時代的。比昂有一句名言：「一個新的結論要有價值，它必須能將看似散落各處彼此無關的已知元素連結起來，在混亂的表象中引入秩序。」他將他在二次大戰期間軍醫院與後來在塔維斯托克醫院的團體治療實驗經驗與反思整理出來後發表了一系列的文章，並在後來集結成一本論文集《比昂論團體經驗》（Experiences in Groups）。比昂在系統心理動力學上最偉大的貢獻在於他將克萊恩（Klein）的客體關係理論概念如投射性認同應用在對團體動力的理解上。比昂發現，團體除了有意識層面的部分還有潛意識層面的部分，而團體潛意識是「團體作為一個整體」這個視角的基礎。簡單來說，「團體作為一個整體」就是把團體當成一個個體來看待。不同的團體就像不同的個體一樣有其個性及內在動力。團體關係理論就是關於「團體作為一個整體」的理論。

雖然團體關係理論是建立在比昂對其治療團體經驗的理解上，但後續的發展與應用已被擴展到對更大系統（如組織、社會）的理解上。因此，系統心理動力學已被用來指稱當前這門學科。在英國塔維斯托克機構的領導下，團體關係理論的學習與應用聚焦在系統中關於權威與領導的學習並已發展成管理學最重要的思想之一，對歐美政府部門與企業組織的經營管理影響深遠。雖然團體關係理論的發展與應用主要是在組織管理上，作為一個系統心理動力理論它也可被應用到其它層面，例如一個名為OPUS（An Organization for Promoting Understanding of Society，促進社會理解組織）的英國組織將團體關係理論應用在對組織與社會動力的理解並推動公民的反思能力。

我是在2002年就讀紐約大學諮商心理學博士班時透過系上的Mary McRae教授而開始學習團體關係理論並參與團體關係研習會。我在團體關係學習上的熱情主要是從團體關係研習會的體驗而來，而我對團體關係理論的理解是隨著我在團體關係研習會體驗的累積而逐漸深入——從作為研習會成員開始，後來接受訓練成為研習會顧問，然後在以顧問的角色工作多年後受邀擔任副主席並最後成為主席。在不同的研習會角色中我有不同的學習，在越高層級的角色所承受的投射越多，要處理的議題也更複雜，但核心的學習——個人權威與領導力的行使——一直是一致的。

我們每個人行使權威的模式與能力跟我們早年的家庭經驗有關。用客體關係理論的語言來說，我們行使權威的模式與能力跟我們內在的客體關係有關。如果我們所內化的親子關係是施受虐的，我們會傾向以施受虐的方式在團體中行使權威；如果我們所內化的親子關係是融合的，我們會傾向以融合的方式在團體中行使權威。對權威與領導力的學習一方面需要去面對自己內在系統的動力，一方面要去面對外在系統的動力，這跟精神分析治療師的訓練類似，不過因為要面對的不只是個體而是更大的系統所以更有挑戰性。

理論上一個有精神分析相關訓練的人會比沒有相關訓練的人更容易了解團體關係的理論，但這不意謂著要有精神分析相關訓練才能了解團體關係理論。在現實中，除了有精神分析相關訓練背景的人外，團體關係的學習與實踐者來自很多其它行業，尤其是企業經理人、高階主管教練與組織顧問。我的理解是，不管是來自哪個行業，對團體關係有興趣的人通常是那些對團體、組織或社會現象背後的動力有好奇心並對自我成長及幫助他人或組織成長有熱忱的人。

˙如何閱讀本書

這本書是由我從美國萊斯社會系統研究機構（A. K. Rice Institute for the Study of Social Systems）於1983、1985 及2004 年出版的三本《團體關係選讀》（Group Relations Reader 1,2,3）中精心挑選出十二篇論文的中文譯本所組成。作為中文世界第一本團體關係理論入門書，為了兼顧代表性、豐富性與實用性，我依照以下四個部分來挑選論文：（一）起源與概論、（二）基本理論、（三）重要議題以及（四）應用。這十二篇論文都是團體關係理論的經典之作，包含從二十世紀中的比昂到二十一世紀初橫跨英美兩地作者的論文。

如果你是初次接觸團體關係理論，建議你先讀第一個部分，包含〈團體關係：基本原理與技術〉與〈塔維斯托克入門II〉，這兩篇論文會讓你對團體關係理論與團體關係研習會有基本的了解。接著可以考慮讀最後一個部分，包含〈社會系統作為焦慮防禦功能的案例：一家綜合醫院護理部門的研究報告〉與〈顧問作為容器：協助曼德拉時代南非的組織重生〉，這兩篇論文會讓你對團體關係理論在組織與社會系統的應用有些概念。

如果你在看完頭尾兩個部分後還行有餘力，你可以從第二和第三部分挑選任何你感興趣的文章來閱讀。第二個部分包含四篇團體關係基本理論的文章，一篇選自《比昂論團體經驗》描述團體中有意識與潛意識部分的論文，一篇選自《組織系統》介紹開放系統的論文，〈雙人組與團體中的投射性認同〉詳細討論「投射性認同」這個精神分析概念在雙人與團體關係中的複雜機制，而〈團體作為一個整體的視角及其理論根源〉則詳細闡述「團體作為一個整體」這個現象在團體中是怎麼發生的。

第三個部分包含關於團體關係重要議題的四篇文章。〈領導力：個體與團體〉闡述基本假設團體的領導力並提出第四個基本假設團體——合一（oneness），比較領導工作團體與基本假設團體的差異，並說明個體在加入團體時所遇到的兩難。〈當權的女性：一個社會心理分析〉探討的是女性在工作上行使權威時所遇到個人內在與系統中性別刻板印象的干擾，包括女性對行使權威的不自信與男性與女性員工對女性主管行使權威的抵抗。〈被詆毀的他者：多元性與團體關係〉從克萊恩的「偏執分裂心理位置」來理解人類對「他者」詆毀的根源，並探索團體關係研習會作為處理族群關係議題之工具的可行性與潛在困境。最後，〈誘惑與背叛：領導團隊對權威的潛意識濫用歷程〉把焦點放在一個關於領導倫理的議題——領導團隊在無意中將自身有困難面對的議題投射到下屬團體中而讓下屬團體在不知情的情況下替領導團隊背黑鍋。作者用一些現實的情境做例子，用一個團體關係研習會的案例來詳細說明這個誘惑與背叛動力的細節，然後指出造成這個動力的條件並提出診斷與介入的建議。

作為一本團體關係理論或系統心理動力學的中文入門書，讀者能在讀完這十二篇經典論文後對這個領域有基礎的了解。隨著時間的進展與時代的演變，這本論文選集的內容自然無法反映出這門學科過去二十年整體的進展。如果讀者希望能對系統心理動力學的發展有更全面的了解，可以參考塔維斯托克機構近三年出版的系統心理動力學叢書（共三本）。如果讀者希望對團體關係在台灣過去七年的發展有所了解，可以參考台灣團體關係小組的網頁。

團體關係理論的學習除了研讀相關文獻外，最重要的是透過團體關係研習會或工作坊的體驗而來的學習。這是團體關係學習一個很特別的地方。如果只是用讀文獻的方式來學習，學習的成果會很有限。唯有團體關係研習會或工作坊的體驗學習才能為團體關係文獻的學習帶來真實的生命。台灣團體關係小組與中華團體治療學會每年都會舉辦一些團體關係學習活動。

˙結論

能完成這本書是一件很不容易的事。希望這本書的面世對中文世界而言是個有啟發性的開始，能為中文讀者開啟一扇窗，讓讀者在面對生命的種種挑戰時更能看清其背後系統的動力且多一些面對這些挑戰的智慧與力量。

許明輝博士

文章試閱

第一章 團體關係：基本原理與技術

──瑪格麗特．里奧克（Margaret J. Rioch, 1907-1996），享譽國際的美國心理治療師，在為心理健康顧問建立新的培訓方法方面所發揮的作用而聞名，其中包括危機熱線和支持小組的使用。

1965年6月，華盛頓精神醫學院、耶魯大學精神醫學系以及倫敦的塔維斯托克應用社會研究中心在美國曼荷蓮學院（Mount Holyoke College）舉辦了他們第一個團體關係研習會。藉由這個活動，在倫敦塔維斯托克人類關係機構所發展出的教育性方法開始移植到美國土地上。

團體關係訓練的這些方法開始於由塔維斯托克機構與萊斯特大學於1957年9月所組織的兩週住宿型研習會，這已經被特里斯特（Trist）和索弗（Sofer, 1959）描述過了。在他們的書《團體關係的探索》（Explorations in Group Relations）的前言，這些作者談到社會心理學，特別是庫爾特．勒溫（Kurt Lewin）的著作；團體心理治療，特別是比昂（W. R. Bion）的著作；以及貝瑟爾（Bethel）❶對這個研習會的安排在思考上的影響。在那時的主要關注是對小團體的學習，次要關注是這個學習在成員自身工作所遇到問題上的應用。成員來自各種組織，超過半數的參與者來自行業或相關領域。工作人員均是專業心理學家或是受過心理學訓練的相關社會科學學科成員。這些小團體，稱為研究團體，只讓那些有過心理分析經驗的帶領。這個研習會所提供訓練的目標是「鼓勵參與者以一種建設性地分析和批判態度來面對他們在所屬團體扮演他們角色的方式」（Trist & Sofer, 1959）。這個研習會似乎跟那些1950 年代在美國由國家訓練實驗室所舉辦的類似。事實上，在籌備期間，國家訓練實驗室的計畫與政策委員會的一個成員曾向執行委員會諮詢。

在特里斯特與索弗（1959）所描述研習會後的十二年間，英國研習會發生了理論和實踐上的重大改變，現在是在塔維斯托克機構應用社會研究中心的舉辦下，因此當它們在1965年被移植到美國時，它們跟國家訓練實驗室類似的活動再也不那麼相似了。英國與美國的機構已經各走各的路。英國研習會的改變將會在本篇文章的下個段落描述。它們大部分來自萊斯（A. Kenneth Rice）的工作，他在1962 到1968 年間主持了所有塔維斯托克——萊斯特研習會。一直到1968年萊斯是應用社會研究中心主任，在那裡，他扮演資深工作人員直到1969年11月15日他過早地去世為止。這個中心是塔維斯托克機構的一個分部。在發展他獨特的團體關係訓練理論和實踐上，萊斯受到皮耶．圖爾凱（Pierre Turquet），現在（1969）是塔維斯托克醫院成人部門主任，能幹且具創意性的支持。萊斯作為中心主任與英國核心研習會主席的繼承人是艾瑞克．米勒（Eric Miller）。

這些研習會每年春天在萊斯特大學舉辦一次。有一段時間它們是由兩個機構共同舉辦，但現在是由中心獨立舉辦。非住宿型的課程也曾在倫敦舉辦過。英國的其它機構已經組織過類似的研習會與課程，通常與塔維斯托克機構的工作人員合作。格魯布（Grubb）行為研究機構（過去被稱為基督教團隊工作教育機構）已發展出一系列獨立的課程與每年數個在概念與方法上均源自塔維斯托克——萊斯特模式的住宿型研習會。布里斯托（Bristol）大學教育系、財政部、Tube投資有限公司和其它英國的組織曾邀請過塔維斯托克機構為它們舉辦研習會，或是在塔維斯托克機構提供的諮詢下發展他們自己的研習會。

1963年，兩位華盛頓精神醫學院的成員（莫利斯．帕洛夫與瑪格麗特．里奧克❷）參加了塔維斯托克——萊斯特研習會。他們認為將這種研習會引入美國對這個國家團體關係訓練的方法來說會是一個有價值的擴充。在他們確定這不會是國家訓練實驗室那時所使用方法的複製後，他們建議塔維斯托克機構在1964年夏天的一個時間點在英國舉辦一次特別的研習會，讓一些美國人能方便參加並對輸入這個方法到美國的可行性與嚮往性形成他們自己的判斷。因此，在1964年7月，一個特別的研習會被安排了，約二十五名英國與二十五名美國成員參加。後者的招募得到華盛頓精神醫學院的協助與支持。有足夠的成員覺得研習會的經驗有用，因此決定在1965年6月，在華盛頓精神醫學院和耶魯大學精神醫學系的共同贊助下舉辦第一場美國研習會。沃爾特．里德陸軍研究所（Walter Reed Army Institute of Research），作為一個政府機構，無法正式共同舉辦這個活動，但是由大衛．里奧克所領導的神經精神醫學部給予非正式的精神支持、提供成員與工作人員並協助組織上的規劃。塔維斯托克機構雖然在此研習會的經費與管理上沒有正式的責任，但作為提供主席（萊斯）與其它兩位資深工作人員（皮耶．圖爾凱與薩瑟蘭）並代表著立基傳統的機構，它實為這次研習會的中心。研習會執行委員會是由研習會主席與兩位美國成員擔任，弗雷德里克．卡爾．雷德利希（F. C. Redlich），那時的耶魯大學精神醫學系主任，現在是醫學院院長，以及瑪格麗特．里奧克，華盛頓精神醫學院執行委員會成員。研習會在曼荷蓮學院（Mount Holyoke College）舉辦。這個地點已經成為自從1965年6月至今每年都會舉辦兩週住宿型研習會這個傳統的一部分。在1967年的研習會結束時，執行委員會決定，由華盛頓精神醫學院和耶魯大學精神醫學系共同舉辦已維持三年的兩週研習會應告一段落。背後的想法是，更統一與更有效率的管理可以由將舉辦權給華盛頓精神醫學院獨自承擔來獲得。為了保存此研習會的機構間與國際性特色，華盛頓精神醫學院授權成立一個委員會，成員來自美國與英國一些不同機構的個體。該委員會對研習會主席與工作人員任命以及研習會一般性政策具有權威與責任。

在美國研習會開始舉辦不久後，變得清楚的是，有許多可能從作為成員受益但無法花時間或錢在兩週住宿的人，尤其是對研習會在做什麼和可能從中獲得什麼益處沒有第一手認識者。因此，在1966年9月，第一個一週的美國研習會在新倫敦（New London）❸的康乃狄克學院舉辦。自那時開始，一週的研習會每年8 月底會在安默斯特學院舉辦。在這些研習會中對於培養可獨立運作的美國工作人員已有特別的努力。從1967年開始，研習會主席已經是美國人，而目標是維持與培養這些研習會的美國領導層。

自1968年開始，一些其它使用塔維斯托克模式的活動在美國舉辦。一神論普世主義協會的約瑟夫．普利斯特里區（Joseph Priestley District）自1968年開始，已於每年2月或3月舉辦一個四天的住宿型研習會。馬里蘭大學在1968年舉辦了一個發生在連續兩個週末的工作坊。普林斯頓大學的伍德羅．威爾遜公共和國際關係學院與約翰．霍普金斯大學，在1969年舉辦了一場兩天的團體間工作坊。

雖然這些活動代表著塔維斯托克——華盛頓精神醫學院團體研習會活動的擴大以及傳統的擴張，發展的速度是被有目的性的放慢且與該活動有關的機構規模也不大。這讓方法與觀點能有同質性，這在一個很大的組織會更難維持。當前英國塔維斯托克研習會和美國華盛頓學院研習會在原理與方法上是非常接近的。這個接近的關係得以維持，是因為英國與美國的工作人員均會參與對方舉辦的研習會。

為了簡明，這篇文章會主要提到在美國由華盛頓精神醫學院舉辦作為研究團體關係主要方法的住宿型研習會。然而，這只是個捷徑，因為一些較短、非住宿型的工作坊與一些較長的課程已經有在舉辦。雖然這些活動的設計有所不同，但底層的原理與方法是相同的。

▍基本原理

為了理解社會中的人，有必要將觀點從個人與配對轉換到一個較大的整體上。華盛頓精神醫學院——塔維斯托克研習會的目標就是促成這個轉換的企圖。

十九世紀的科學傾向於將事物分解為越來越小的部分，而在這個方向有了巨大的進展，但現在的任務是將各個小部分整合組織成清晰有圖案的整體。這在生物學與醫學的確如此，而在社會科學也是如此。一位在醫學領域的研究者，喬治華盛頓大學的湯瑪斯．麥克皮特森．布朗博士（Dr. Thomas McP Brown），將這個任務比喻成一個人身處旋轉木馬上，木馬不只會旋轉與上下，還會左右移動，同時整個旋轉木馬被架設在一輛以時速100英里❹ 狂飆的巨大卡車上。在這個狀況下，研究者應該描述與理解在他旁邊一個在路上前進相似旋轉木馬的現象（Brown, 1969）。面對像這個情況的通常方法是將注意力縮限在一個隨時可以被包圍與觀察到的小部分，像在我們自己的旋轉木馬上前面的一匹木馬。但這對在醫學與生物學上的複雜問題無法產生解決方法，在社會科學這更不可能。為了看到整體型態，我們必須將注意力從單一木馬轉移，或是，換句話說，從單一個體轉移，而採用一個更宏大的觀點。這說起來容易，但在實務上它很難做到，特別是那些接受個體心理學訓練或是在生物學透過顯微鏡觀察個別細胞的人。就連社會心理學家，定義上是對數量上大於個體之事物有興趣，時常發現自己的任務極度困難，因而選擇一些像個人行為在團體中如何不同的研究。

在萊斯領導的幾年間，塔維斯托克——萊斯特研習會中所發生的兩個主要改變與這個觀點轉換有關。第一是跟領導力與權威有關。在萊斯（1965）的《為領導力學習》（Learning for Leadership），他指出，「我現在正致力於這個假設，我同事與我所關注的住宿型研習會主要任務是為參與者提供學習領導力的機會。」他對領導力的概念是複雜的，帶有他對於組織結構與機構生命的豐富概念。近來研習會已被描述成是關於權威，而在1969 年，研習會的目標在研習會手冊上被定義為「提供成員機會去學習有關權威的本質，以及在權威的行使下所遇到的人際與團體間問題」。

研習會的工作人員沒有試圖規定成員要如何定義或使用「權威」和「領導力」這兩個詞。考慮到在不同具體情況下這些詞被體驗到的不同意思，成員有時候在他們自己關於這些重要主題的思考上獲得更清晰的理解。在使用「權威」這個詞上，研習會工作人員表明他們對現下社會這個重要議題的關注。

藉由聚焦在領導力與權威的問題，有可能看到關於這些概念所浮現的團體型態。團體中的領導者或領導力可被視為代表或包含團體的功能，特別是它的主要功能或主要任務。「主要任務」是萊斯的中心概念之一，並在他的一些著作中被定義與解釋（Rice, 1963,1965; Miller and Rice, 1967）。簡單來說，關於這個詞，他的意思是，一個組織或機構為了生存而必須執行的任務。組織可能，並通常會，執行次要任務。一個重要問題則變成，團體成員如何與由領導者所代表的主要任務連結？他們會完成它的各個部分，而當把這些部分放在一起時，完成整個任務？他們會奮力去毀壞它、背叛它、破壞它、努力重新定義或改變它？他們會為了領導者的位置而競爭嗎？他們在團體中如何去想像權威？觀察這些和其它對領導者、領導力與權威的態度是理解團體整體的功能的方法。

第二個在萊斯的領導下而發生的重要改變是，重點從小團體轉移到機構整體。整個研習會被想像成所組成各個團體間的相互作用。再者，機構作為整體包括了與外部團體的關係，例如研習會所在的學院；提供工作人員、成員和主辦者的機構；以及影響研習會生命的國家或國際環境。這意謂著，當然，這些研習會相較於1957年時處理更巨大的複雜性。任何一個有小團體工作經驗的人都知道在其中作用的許多因素。為了作出關於團體任何有意義的陳述，也覺得有必要將這些因素組織成某種型態，並╱或排除一些妨礙他神經系統的資料。如果聚焦在一個有五十至七十位成員的機構，它的組成部分以及與外部機構的關係，這個情況明顯地會更困難。為了盡可能處理這個情況，要有，第一，一些採取這個整體觀點的經驗與練習，以及，第二點，有一些能幫助我們從壓倒性大量資料中獲取理解的概念與指引。因此，對特定目標的鋒利聚焦，像是權威與領導力本質的研究，就如同硬幣的反面，必須伴隨著以機構整體（包含它的外部關係）的宏觀概念。

當然，設計一個主要任務不是研究領導力與權威本質是可能的。這些研習會的一個必要特色是，試圖將目標清楚的描述並聚焦在其上，不管那個目標是什麼。現下每場研習會的工作人員試圖對其目標與立場作出清楚的陳述，並且遵循這個目標與立場，無論它變得有多困難。同時，工作人員邀請及鼓勵成員質問他們的任務、目的與立場，並且經常對自己的活動進行自我質問。領導層所致力的一個重要價值觀是在對思考自己和自己的團體時不帶任何假設這點上的堅決誠實，而這樣的誠實必然會導致衝突的解決。想法、才智與理性被高度重視，如同為了指定目標所作清楚與篤定的決定。

研習會領導層理解到，人類容易——太容易——形成團體，他們形成行私刑的一群暴民，美化狂熱領導者的團體，容易陷入狂歡體驗或親密無間溫暖熱情的團體。另一方面，形成一個認真或始終如一致力於一個嚴肅任務、沒有狂熱或幻想的人類團體，是一個極度困難的歷程且相對少見的。然而，人類有潛力形成這種團體，而當它發生時，即使短暫與不完美，那是最有價值的人類現象之一，也是最能使個體滿足的經驗之一。沒有一些這樣的元素，團體，不論大或小，都容易保持對一個領導者或一組口號的幼稚依賴，尋找可以透過對抗來達到團結的敵人，或以某種方式瓦解。

研習會的一個主要目標是促進人們形成致力於執行清晰定義任務的嚴肅工作團體的能力。不管這樣團體的成員對彼此是否覺得友善、溫暖、親近、競爭或敵意不是最重要的。我們的假設是這些和其它感覺有時會發生，但這不是重點。重點是一個每個個體可作出他自己獨特貢獻的共同目標。第二個主要的目標，與第一個緊密連結，是在團體生命中發展出更負責任的領導力與追隨力。