書名：設計力創新（三版）

作者簡介

羅伯托．維甘提 Roberto Verganti

米蘭理工大學創新管理教授，現任「管理、設計、創新實驗室」（MaDe In Lab）主持人，該實驗室專注於為企業高階主管提供設計與創新管理的專業教育。同時是哥本哈根商學院客座教授，並擔任《產品創新管理學報》（Journal of Product Innovation Management）編輯委員，以及波士頓設計管理研究中心顧問委員。

在超過二十年的研究生涯中，維甘提深入調查了百餘家國際企業的創新流程，包括微軟（Microsoft）、沃達豐（Vodafone）、Alessi與任天堂（Nintendo）。他的研究結合策略、設計與科技管理領域，成果陸續發表於《管理科學》（Management Science）與《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）等國際期刊；並曾以義大利設計管理研究，榮獲義大利設計界最高殊榮「金圓規獎」。
此外，亦為「專案科學」（PROject Science）創辦人兼董事長，長年擔任《財星》（Fortune）五百大企業高階經理人的創新顧問。

聯絡方式：roberto.verganti@polimi.it.

譯者簡介

呂奕欣

師大翻譯所筆譯組畢業，曾任職於出版公司與金融業，譯作囊括建築、設計、小說、生活風格、繪本、語言學習、商業管理、科普等領域，現專事翻譯。

書籍目錄

導讀　 設計、創新與文化╱吳翰中
推薦序 揭示創新的新方向╱邱奕嘉
推薦序 超乎消費者預期的品牌經營╱洪順慶
推薦序 設計創新的態度與能量╱鄧成連
推薦序 驅動創新的巨大力量╱謝榮雅

作者中文版序　尋找最有價值的意義╱羅伯托．維甘提

給讀者的信
1　設計式創新
前言

第一部　設計力創新策略
2　設計與意義
藉由賦予事物意義而創新
3　激進的推力
將設計力創新納入企業策略中
4　技術的意義現身
技術拉力與設計力創新彼此的交互作用
5　價值與挑戰
公司是否投入設計力創新的原因

第二部　設計力創新的流程
6　詮釋者
與設計論述一同研究
7　傾聽
尋找並吸引關鍵詮釋者
8　詮釋
發展自己的願景
9　訴說
善用詮釋者的誘導力

第三部　培養設計力創新的能力
10　設計力實驗室
如何著手
11　生意人
最高主管與文化的關鍵角色

附錄 教育與設計政策的可能影響

推薦序/導讀/自序

國際讚譽

「一本商業人士必備的設計入門書。米蘭理工大學教授維甘提挑戰『顧客永遠是對的』的傳統思維，主張以顛覆市場預期心理、創造意義的設計，開啟全新的競爭方式，並提出具體方法，幫助經營管理者自我啟動『激進創新計畫』。」⸺⸺《商業周刊》（BusinessWeek）

「企業該如何創造新的意義，並以設計賦予產品靈魂？作者建議：應與那些深諳文化脈絡、能詮釋市場趨勢的『詮釋者』建立連結。若藝術反映人生，那麼企業創新也該學習藝術創作。」⸺⸺《華爾街日報》（The Wall Street Journal）

「遵循作者的建議，或許需要花點時間，但終有一天，競爭對手將困惑於你究竟如何重新定義並奪走整個市場。」⸺⸺《舊金山書評》（San Francisco Book Review）

「具備設計創新力的人能創造出『消費者未曾意識到，卻發自內心渴望的意義』，從而打造出讓人們愛不釋手的產品。」⸺⸺《BiZed》雙月刊

「當代消費者追求的不再只是物質與地位，而是認同、歸屬與意義。作者在書中主張『第三種創新』⸺⸺由文化詮釋者所驅動，以重新賦予事物新意義，開創全新的市場。」⸺⸺《Design Mind》雜誌

「羅伯特．維甘提的著作闡明：在今日，創造意義的能力是創新的核心。」⸺⸺魯卡．迪拜瑟（Luca De Biase），《24小時太陽報》（Il Sole 24 Ore）


國內外名家讚譽

紐約現代藝術博物館（MoMA）建築設計領域資深策展人 寶拉．安東奈莉（Paola Antonelli）
義大利法拉利與飛雅特集團董事長 盧卡．迪．蒙特澤莫羅（Luca di Montezemolo）
Herman Miller總裁兼首席執行長 布萊恩．沃克（Brian C. Walker）

明基電通、佳世達科技副總經理暨設計長 王千睿
《美學CEO》作者 吳翰中
實踐大學副校長．工業產品設計學系教授 官政能
政治大學商學院智財所副教授 邱奕嘉
國立政治大學企業管理研究所特聘教授、美國西北大學Kellogg School行銷學博士 洪順慶
國立臺灣師範大學設計研究所教授 鄧成連
奇想創造群創辦人暨設計總監 謝榮雅


【好評推薦】
★揭示創新的新方向
　　市場上一片創新聲，所有的企業都以創新為年度主軸，把創新當作企業翻升的關鍵密碼。
　　一般的創新法則是從了解顧客行為開始，從人性的角度去思考創新的發展，屬於「無中生有」的創新；《設計力創新》一書卻揭示了一個新的方向，作者認為創新即是向顧客提案，透過傾聽、詮釋、訴說而賦予創新全新的意義，因此這是一個精心設計的過程。
　　創新的高度不確定性和高風險，往往是企業寧願因襲舊制、裹足不前的原因。本書提供培養設計力創新能力的方法，讓企業可以更精準賦予創新的意義，更清楚掌握創新的內涵。《設計力創新》的意念佐以精簡的文字與多元的範例，為企業另闢創新的蹊徑。
　　站在巨人的肩膀上，才能看得更遠；懂得設計力創新的企業，才能立於不敗。
⸺⸺政治大學商學院智財所副教授　邱奕嘉

★超乎消費者預期的品牌經營
　　企業要創造競爭優勢，只經營顧客滿意是不夠的。奢華品牌LV、Prada、Gucci的愛用者不只是對他們所擁有的品牌滿意，還以擁有這些品牌為榮；蘋果的顧客使用一系列的蘋果產品如MacBook、iPod、iPhone、iPad，他們會因為擁有這些產品而引以為傲；MontBlanc也不遑多讓，其忠誠顧客經常擁有其手表、名片夾、公事包、鋼筆、原子筆、鑰匙包等。這些顧客不只是滿意，而是愛戀他們所擁有的品牌。愛戀的最重要原因之一是這些品牌的經營者，所設計出來的產品不斷創新，超乎他們的想像和預期。
　　現代行銷哲學的中心思想是市場導向，即公司上下針對有關現在與未來顧客需求市場情報的蒐集，跨部門的情報傳播，並據此採取反應行動的經營理念。大多數公司若能服膺市場導向的經營哲學，必能創造極佳的競爭優勢和顧客滿意度（Customer Satisfaction, CS），因為這些公司能滿足消費者需求。經營顧客滿意度，是每一家公司的重要目標，很多公司定期搜集顧客意見，追蹤、管理顧客滿意度。
　　不過少數的公司並不以此為滿足，他們認為要讓消費者喜出望外，超越顧客預期，創造驚喜，不能被動地只研究消費者需求，而是主動睿智地對消費者提案。相較於市場導向的演進式（evolutionary）創新，根基於對消費者的洞察；設計驅動（design-driven）的革命式（revolutionary）創新，則奠基於不同領域專家的詮釋。例如在Alessi公司，建築師為茶與咖啡餐具用品設計帶來完全不同的理念；生活型態領導者Apple為電腦、音樂和手機顛覆傳統的創新思維。《設計力創新》一書果敢地指出，創新性公司的成功之道，在於和各不同領域許多詮釋者的互動網路，而非只是一昧地依賴焦點團體研究或市場調查。
⸺⸺國立政治大學企業管理研究所特聘教授、美國西北大學Kellogg School行銷
學博士　洪順慶

★維甘提教授的精采分析，不僅能激發商業書讀者、學生與業界人士的思考，書中的精闢論述與敏銳觀察，以及具啟發性的嶄新觀點，對有志於設計，並決心在專業領域中不斷精進、追求創新的人而言，都極具參考價值。
⸺⸺盧卡．迪．蒙特澤莫羅，義大利法拉利與飛雅特集團董事長

★每一位關注創新的經理人都應該讀這本書。書中提出的觀點，將成為二十一世紀經理人脫穎而出的關鍵優勢。
⸺⸺馬可．伊安希帝（Marco Iansiti），哈佛商學院教授

★ 設計或許不能拯救世界，但能讓世界變得更好。維甘提是那少數熱情且富遠見的先鋒，致力於讓掌握決策權的人理解設計文化的真正力量。
⸺⸺寶拉．安東奈莉，紐約現代藝術博物館（MoMA）建築設計領域資深策展人


尋找最有價值的意義

羅伯托．維甘提

　　創新向來是台灣經濟成長的動力。然而論及「創新」時，常是毫不懷疑地指「技術」。的確，台灣企業掌握技術的能力優越，廣獲全球肯定。
　　只是，在全球競爭場域中，光倚賴技術力不足以保證成功。事實上，要取得技術性的機會，門檻已越來越低。今天，技術、概念與解決方案之所以激增，得歸功於採用開放式創新、研究機構與企業加強合作、創新市集出現（例如意諾新〔Innocentive〕與NineSigma），以及創意社群增加。目前的挑戰並不在尋找或開發技術，而是為這些技術賦予價值，亦即尋找最有意義的應用。設計力創新正是為技術賦予價值與意義的方法。
　　我深信如此倚重高科技業的經濟體，最能在本書中找到收穫。本書不談腦力激盪、使用者分析及其他大家耳熟能詳的工具。本書談大膽的新競爭途徑，亦即將科技與設計結合，創造策略價值。在本書的〔前言〕，讀者就可以看到一些指南。但在此我想先行向從事技術導向工作的讀者說明，因為這些讀者能在本書找到新方式，為其技術創造價值並加以發揮。
　　處理技術創新的主管向來認為，他們的挑戰是要比競爭者先尋找與開發新技術。然而，技術更容易取得已是全球普遍的現象，在此情況下，創新經理人面臨的主要挑戰會從開發技術，轉變為發揮創意，尋找最有價值的應用，或如本書所言：尋找最有價值的意義。每種技術的應用方式可能不只一種，但研發主管常只專注於技術替代，亦即尋求以新技術，改善客戶要求的既定性能。然而，技術常掩蓋了為客戶創造突破性體驗的可能，而這對客戶來說更有意義，也能為企業創造更高的獲利。因此率先推出新技術，其重要性反而不如率先找到此技術最有意義的應用。設計力創新的重點，正是如何創造出更有意義的產品與服務，而新技術也為此目標帶來更多機會。
　　從本書所討論的許多產業演進中（遊戲機、軟體、手錶、食品、材料、療），可看出設計力創新對競爭所造成的影響，遠比技術突破來得重要。這意味著：若公司只著重於技術創新，忽視尋找技術中隱含的意義，就會失去大量機會，帶來的價值也較低，最後只能看著競爭對手稱霸市場。因此，創新策略必須考量雙重面向，不僅要做到技術變革，也要思考意義的創新。
　　了解技術與意義（亦即技術與設計）之間的密切關聯，對任何須在創新上競爭的公司來說很重要。研發經理人將更常發現，要能讓其投資完全發揮潛力，設計力創新是不二法門。負責新技術的主管必須能對技術發展軌跡有深刻認知，同時留意別人可能如何給予事物意義。我們會更常尋求技術、行銷與設計領導者之間的合作（他們具有獨特的能力與方式，研究人們如何給予事物意義）。通常在高科技公司
裡，設計只是位居於下游的邊緣功能，透過更簡單的介面設計，讓使用者更容易接受產品，並以更漂亮的風格讓產品看起來更炫。然而，設計所扮演的關鍵角色，不光是等技術自然發展後當作最後一道創造差異的花招，將成熟的技術裝進漂亮的盒子裡；設計可在突破性的技術機會浮現時，即發揮其策略性的角色。
　　和台灣經濟結構最相關的，是設計力創新可作為策略利器，這項利器不光是出售消費性商品的公司可用（本書以任天堂、蘋果公司與Barilla 為例），就連上游B2B公司與高科技供應商（例如拜耳、意法半導體或財捷公司）也可善用。事實上，創新科技的供應商會發現，客戶要求的不再只是單純的突破性技術，而是整套的技術與意義：亦即對於產業客戶所面對的顧客來說，有何更具意義的新應用方式。為此，他們必須先發制人，預期客戶的要求。只會坐待客戶了解新元件有何重大意義的技術供應商，最後只能把設計力創新這項利器交到競爭者手中。任天堂的微機電系統（MEMS）加速度感測計供應商是意法半導體，該公司MEMS 科學顧問布魯諾．穆雷利（Bruno Murari）說過：「若客戶要求特定的特色或元件，表示已經有人製造過了。」穆雷利曾帶領意法半導體進行MEMS 研究，期間歷經許多慘淡的年頭，所幸有最高管理層的支持作為後盾，終於在2000 年代初期等到商業應用蓬勃發展。他們終究能成功，並非只靠著專注於更強、更整合的技術，而是致力想像出有意義的新應用。他們向產業客戶提出這些應用，即便這些客戶根本沒採用最先進的技術。而他們能引起任天堂的興趣，重點在於加速度感測計帶來的新意義；性能與成本是之後才考量的事。現在意法半導體向手機、汽車、筆電、消費性電子商品廠商等客
戶，提出許多新的意義情境，例如將MEMS 應用於加速度感測計、陀螺儀、羅盤、麥克風。MEMS元件是半導體產業中成長最快的市場，也是意法半導體成長最快的業務，無畏2009 年半導體市場出貨量暴跌。
　　隨著取得技術、概念與解決方案的門檻降低，要能勝出，必須深入與及早了解如何為大量的機會賦予意義和價值。願本書能為想在科技與設計上雙雙傲視群倫的讀者，提供真知灼見。

文章試閱

前言 給讀者的信

這本書談的不是設計，至少不是一般人觀念中的設計：這裡不談風格塑造、創意，或細查研究使用者。
　　這本書談的是管理，討論如何管理顧客並未預期、但終將愛不釋手的創新之舉。這本書說明企業高層主管如何實現創新策略，以求產品與服務出現激進的新意義：這些新意義會傳達出全新理由，說服顧客購買。這些產品與服務的意義，與市場主流大不相同，因此可能出乎意外獲得消費者青睞，能改變消費大眾，讓他們熱情以待。
　　這項策略稱為設計力創新（design-driven innovatiion），因為「設計」從詞源的本義來看，代表「賦予事物意義」。設計力創新是意義的研發流程，本書闡述一家公司該如何管理這個流程，亦即如何領先同業、徹底顛覆產業的主流意義，進而在競爭中脫穎而出。
　　接下來幾章的闡述架構，是根據十年來的研究所得。讀者會看到實用的內容與證據。但是我在此先暫時放下一連串的論點，而更親近地討論我的研究，對身為一個人、一名企業高層主管（或設計師）的你而言有什麼意義。這是我給讀者的一封私人信。

在成為經理人之前，經理人也是人
　　蘋果公司的一名行銷主管表示，該公司的市場研究包括「史蒂夫每天早上看著鏡子，問自己到底想要什麼。」這個說法似乎荒謬不合理，幾乎可說是離經叛道。它違背目前以使用者為中心的主流創新理論。我們飽受分析師轟炸，總是聽他們說公司應該睜大眼睛來解讀消費者，了解消費者的需求。
　　這本書提出的架構顯示，即便公司不去接近使用者、甚至不研究市場，仍可對消費大眾可能想要什麼更具洞察力。賈伯斯用來象徵性地端詳自己的鏡子，並非能占卜的魔法玩意兒，而是能反映出主管個人文化（personal culture）的鏡子。這面鏡子反映出主管自己想像：人們做事的原因，價值、規範、信仰與渴望如何演進，以及應該如何演進。個人文化的基礎，奠定於個人多年投入於社會探索、試驗，以及私人與企業背景中的關係。
　　每個企業高層主管都有自己的個人文化，對於使用其產品與服務的生活脈絡如何演進，也有自己的想像。每個人只要投身於社會、探索生活，便會默默地持續建立起自己的文化。企業高層主管不必是文化人類學專家，也不必假裝自己是大師或傳道者。文化是人類最珍貴的天賦，每個人都擁有這天賦。
　　然而，這項天賦經常未獲釋放。管理理論無助於發揮這項天賦，反而常常告誡大家，應該盡量隱藏文化。創新工具、分析篩選模式、專家推薦的流程設定，通常不帶文化色彩，或甚至反對文化。若是純粹的技術面創新，例如讓目前的產品特色臻於完善，那麼上述方式或許相當管用。然而，若一家公司想要徹底創新產品的意義，提出消費大眾可能購買這些東西的新理由，那麼採用這些不帶文化色彩的方式將一敗塗地。
　　在本書中，你會看到有些公司對突破性想法毫無興趣或覺得怪異，因此不予採用，但有些公司後來卻將之轉化為眾人稱羨的商業奇蹟。我的問題是，為什麼有些企業高層主管就是比其他人更能看出這些提案隱藏驚人的商業價值？你又能如何訓練自己，創造並辨識出這些機會？
　　後續章節會以管理實務來說明答案。然而在這些案例下，卻隱藏著更細微的概念。許多你之後讀到的企業高層主管，會透露出兩種人格特色的有趣組合：深信文化是日常生活基本的一部分（因此也是商業重要的一部分），也對知名的管理理論渾然不察。
　　這絕對是事實，史蒂夫．賈伯斯就是一例，許多我將討論的義大利企業家也是如此。在義大利，初等與中等教育明顯偏重人文學科，因此文化成為企業家人格的重要部分。相對地，義大利在管理科學上的發展較其他國家落後得多，這些企業家幾乎無人擁有企管碩士學位。不知為何，這些經理人並未接觸到阻撓其他企業高層主管操縱文化資產的事物，然而，這並不表示這群義大利領導人無法執行其主管角色，只不過他們處理管理實務的作法與目前理論截然不同。
　　本書說明你可以將自己的個人文化（亦即你的寶藏，也是你公司內外同僚的寶藏），導向能創造出經濟價值的方向。這項資產若經適當地培養與分享，便能與身為企業領導者的你融合為一。希望本書能讓你不害怕觀看這面鏡子，進而發揮個人文化，從中看出他人看不見的事物。這不是因為你有創意、也不是因為你是大師，而是因為你是個生意人。

在成為設計師之前，設計師也是人
　　本書談論的不是設計，但我希望設計師也會喜歡，因為這本書揭露一個已遭遺忘的角度，闡述設計師對企業與社會的貢獻。
　　企業高層主管想到設計與設計師時，通常是出於兩種觀點。第一種傳統觀點從風格塑造來思考，要求設計師做出美觀的產品。第二種設計觀點較為新近，講究以使用者為中心。設計師擁有奇特的能力，可以親近使用者，並發揮創意，產生無數的想法。無論是風格塑造，或以使用者為中心的設計，都被描述為企業如何在競爭中展現差異的方式。許多分析師說，設計能創造不同。
　　而這項訊息確實正中目標。沒有一家公司膽敢在推出產品時，不考量其風格或不仔細分析使用者需求。設計於是來到全盛期，即便在當前經濟動盪時期依然如此。
　　然而一如往昔，成功會帶來更大的挑戰。每家公司都採行設計時，這種作法便失去了產生差異的能力。設計變成必須，但不保證能與眾不同。值得玩味的是，過去提倡設計的理論，現在卻反對起設計。
　　這現象在商業界並不新奇，二十年前的全面品質管理（TQM）便曾經歷此一過程。1980 年代晚期，企業認為品質為第一要務：品質最好的公司能成功，每家公司都採用全面品質管理的原則、設有品管經理、制定六個標準差或控制表。二十年後，品質不再是企業的首要之務。當然，每家公司仍須講究品質，也依然設有品管經理，但品質無法在策略上帶來差異。
　　然而，設計師通常會忘記，或被告知要忘記第三種創新的角度。有些公司雖然在與日俱增的專案中仍強調風格，採用以使用者為中心的設計，但是在激進的專案中，則尋求不同的專才—激進研究者（radical researchers）。這些專才對於社會、文化、科技的革新進行廣泛深入的探索，進而構思與探究新的產品意義。這群追求研發意義的專家，可能是其他公司的經理人、學者、技術供應商、科學家、藝術家，當然還包括設計師。問題是，近年來設計師卻不往這個方向前進。
　　設計師將其設計呈現為系統編碼、可預期與指令式的流程，如此一來，其設計對於接受傳統管理理論教育的企業高層主管來說較容易消化。但是設計師同時也冒著風險，失去更具前瞻性的研究能力。設計師樂於成為典型創意人的縮影，但是創意和研究幾乎沒有共同點。創意牽涉的是快速產生大量的想法（越多越好）；研究則要求不屈不撓地探索一個觀念（越深入嚴謹越好）。創意經常重視新手的觀點；研究則重視知識與學術成就。創意建立了多樣性與差異；研究則是挑戰現有的典範，並以特定的觀念來彙整。創意是不具文化色彩的，只要有助於解決問題即可；意義的研究在本質上是想像的，並以研究者的個人文化為基礎。設計在試圖模仿商業語言時，似乎追隨了企業高層主管的模式：重視方法多於設計師的個人文化，因而喪失釋放此珍貴資產的能力。
　　本書並非質疑以使用者為中心的設計、風格塑造、創意等基本價值，這些都與漸進式創新有關。但是論及突破式創新，那麼大家需要的是不同的態度與技巧，這些特質卻十分稀少。正如社會經濟學家理查．佛羅里達（Richard Florida）所言，若人口中有30％可歸類為創意人，那麼創意根本不會出現供給不足，反而十分充裕。真正短缺的，我認為恐怕是一群有遠見的研究者，公司看重他們所具備的個人文化與願景，並知道他們有話要說，因此讓他們參與公司的突破性計畫。既然設計師在創意與使用者為中心的設計上，已達到很高的效率，他們應追求更刺激的新挑戰，這樣的挑戰是利用他們獨一無二的文化背景，成為激進的研究者。


1 設計力創新

前言

　「市場？什麼市場！我們才不研究市場需求。我們向消
費大眾提案。」
　　Artemide 公司的創辦人埃內斯托．吉斯蒙迪（Ernesto Gismondi）沒多說半個字，直盯著這名發問的教授，看他有何反應。吉斯蒙迪個性強烈，頭腦精明，絕不是那種會敬畏大學者的人，即便對方是來自美國最受推崇的商業學校。話說從頭，當時我們正在米蘭市中心的達比斯餐廳，享用著熱騰騰的正宗米蘭燉飯。晚餐前，我在傍晚帶著一群教授參訪燈具大廠Artemide 公司，這群教授對義大利廠商高密度設計的創新過程相當有興趣。患了重感冒的吉斯蒙迪邀我們共進晚餐，繼續討論。而在用餐的某一刻，一名創新管理的知名學者詢問，公司如何分析市場需求，進而構思出我們在參訪過程中看到的Metamorfosi 燈組。
　　Metamorfosi 於1998 年推出，這項獨一無二的產品，幾乎稱不上是「燈」。通常照明產業會把燈視為現代雕塑來構思，而消費大眾在選購時，通常也著眼於燈具的美，或考量與客廳的搭配程度。由於大家將燈的照明功能視為理所當然，因此廠商轉而在樣式上爭奇鬥艷。Artemide 公司向來是箇中翹楚，曾創造許多美麗的經典燈具，例如1972 年的Tizio 桌燈。
　　然而，Metamorfosi 卻完全不同。這是一套精密的系統，能依照使用者的心情與需求，來控制、調整燈光顏色以營造氣氛。Artemide 公司的想法是，周遭環境的光可以大幅影響人的心理狀態與社會互動，尤其是光的色彩與細微的色調差異。因此該公司創造出一項系統，可散發出「有人性」的光，讓人感覺更好，並促進社交。而這盞燈本身並不用來觀賞。Artemide 公司推翻了大眾購買燈具的理由，徹底改變
了燈具的意義。
　　因此，這位美國教授對這項獨特產品有興趣是相當合理的，而他也勢必會這樣表達問題。在全球商業圈，特別是在美國，成功的必備條件是使用者導向（user-driven）或者以使用者為中心（user-centered）的創新。從這些途徑來看，公司在展開創新計畫時，得先從分析市場需求著手，仔細觀察使用者。企業高層主管、MBA學生、設計師一再被告知，他們第一件要做的事情，就是拍攝使用者如何使用產品
的照片，以了解使用者有哪些需求未獲得滿足。沒有人膽敢質疑創新應以使用者為中心的道理。
　　正因如此，吉斯蒙迪的回答實在是出乎意料，根本不在教授思考的解答範圍內。教授可能預期這類的回答：「沒錯，我們針對消費大眾在公寓使用燈具、更換燈泡的方式，做了些人種誌分析⋯⋯」然而那位教授瞠目結舌，以為自己在嘈雜的餐廳中聽錯了。所幸他並未顫抖地提出第二個問題：「你們是否採用腦力激盪，或其他強化創意的技巧？」因為這類問題也會得到類似的回答。這位教授反而換了話題，或許他認為吉斯蒙迪發燒得太嚴重了。
　　然而，吉斯蒙迪神智清醒，回答問題時聲音清晰宏亮。他的答案不會有別的，因為他運用在Metamorfosi 的完美創新策略，正是「意義的激進創新」。

設計力創新的策略
　　從過去數十年的管理文獻中，可看出兩種研究發現。第一種研究發現是，激進創新雖然有風險，卻是長期競爭優勢的主要來源。然而，對許多研究者來說，「激進創新」一詞，只是「激進技術創新」的簡稱。其實許多創新研究者多著重於產業新進技術的「突破性」成效。
　　第二種研究發現是，消費大眾不是購買產品，而是購買意義；消費大眾使用東西時，不光是考量實用理由，還出於情感、心理與社會文化因素。分析師表示，在消費與工業市場中，每一種產品與服務皆有其意義，因此企業放眼於產品與服務的特色、功能與性能之外，也要去理解使用者賦予事物的真正意義。
　　然而許多人假定意義是既定的，無法成為創新的主題。每個人都必須了解意義，但無法予以創新。在行銷與品牌塑造的文獻中，確實很容易找到關於意義的研究，而近來以使用者為中心的觀點，更提供強有力的方式，讓我們理解使用者（目前）如何給予（現存）事物意義。然而在激進式創新的研究中，多半未檢視意義；因為意義不被視為是研發的課題。
　　因此，創新向來著重於兩種策略：第一是透過突破性技術，使產品性能大幅躍進；第二是更詳盡地分析使用者需求，進而改善產品解決方案。前者是屬於技術推力的激進式創新（radical innovatiion）領域，後者則屬於市場拉力的漸進式創新（incremental innovation；見圖1-1）。
　　Artemide 公司則是遵循第三種策略：設計力創新（design-driven innovatiion）—亦即意義的激進式創新。該公司並未對一盞老早就有定義的燈提出更好的詮釋，甚至其所提出的意義根本不在消費大眾預期的範圍內；該公司並非推出一盞更美麗的燈。相對地，Artemide 公司提出了全然不同、出人意料的意義：一盞可以讓你覺得更好的燈。這個意義是公司主動提供的，且正好是消費大眾等待的東西。

透過意義的激進創新，創造競爭優勢
　　Artemide 公司絕非唯一採用此策略的公司。設計力創新是許多成功產品與企業的核心所在。
　　2006 年11 月，任天堂公司推出了Wii 遊戲機，它具備動作感應控制器，讓玩家在玩遊戲時能移動身體。比方說，玩家可能讓手臂高舉揮動，模擬網球發球，或者將手臂放低甩動，模擬打高爾夫球。在Wii 推出之前，大家認為遊戲機這種娛樂裝置，是專屬於擅長舞動大拇指的孩子；遊戲機讓玩家被動地沉浸在虛擬世界。而確實，Sony 與微軟（Microsoft）分別開發的PlayStation 3 與Xbox 360 遊戲機，圖像表現能力與性能皆更優越，同時進一步強化了這樣的意義。但是，Wii 顛覆了這項意義：它透過社交互動，鼓勵玩家在真實世界中，主動參與實體娛樂；其直覺式的控制器對每個人而言更容易玩。遊戲機原本僅屬於沉浸在虛擬世界的利基玩家，但是Wii 將它的意義轉變為人人都能主動使用的產品。消費大眾並未要求這項意義，但個個一見鍾情。Wii 推出後六個月，在美國市場的銷售額比Xbox 360 高出一倍，更比PlayStation 3 高出三倍。即便Wii 的價格比競爭者便宜許多，獲利卻大幅超越。